LA ROL DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL COMO MOTOR DEL DESARROLLO SOCIAL Y ECONÓMICO DEL TERRITORIO

RESUMEN

Una organización efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la educación en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta la organización eficaz en toda institución educativa. Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, los actores intervinientes entre otros; que describen a groso modo el funcionamiento de una institución tal como una Universidad Regional, en un marco de cambio e innovación constante; agrupados en distintas dimensiones permiten el análisis comparativo con lo propuesto según las teorías existentes.

I. INTRODUCCIÓN

Se plantea como objetivo, no un artículo de opinión, sino un texto de reflexión, que provoque y facilite la discusión sobre algunos puntos vinculados con la Organización Universitaria, que por su complejidad y condición diversa y/o flexible, es necesario visualizar desde distintos puntos de vista. Quizás puedan recogerse algunos de ellos y ser analizados y trabajados en los distintos ámbitos de la universidad para buscar avanzar en su comprensión y aplicación efectiva en trabajos ulteriores.

La esencia del estudio tiene que ver con cuatro dimensiones  fundamentales; población, medio ambiente, relaciones y tecnología; que en la medida que las organizaciones las consideran en sus acciones y decisiones, aumentan significativamente sus posibilidades de éxito y el cumplimiento cabal con su finalidad o propósito, que en lo universitario es la formación de mujeres y hombres competentes en lo profesional e interesados en la búsqueda de la verdad y justicia y en aportar a un mundo mejor.

II. DESARROLLO DEL TEMA 

1.  LA ORGANIZACIÓN UNIVERSITARIA EN EL AMBITO REGIONAL

Al desarrollar el tema de Organización Educativa, enfocamos el estudio a la Organización Universitaria; definiendo la ciencia educativa y con ella la teoría que más se ajuste a nuestro enfoque.

Así mismo según  Carry Kemmis(1988,168) explica: “La ciencia educativa crítica tiene el propósito de transformar la educación: va encaminada al cambio educacional. Objetivos como el explicar (característico del planteamiento positivista de la investigación educacional) o el entender (característico del planteamiento interpretativo) son meros momentos del proceso de transformación, antes que finalidades en sí mismas”

Esta transformación de la que habla Kemmis, adaptándola a la educación universitaria, se aplica plenamente en los procesos formativos desarrollados por las distintas carreras al interior de una Universidad, la docencia da lugar a la formación de escuelas del conocimiento, estás se vinculan con la investigación y nuevos conocimientos o paradigmas son adoptados en reemplazo de los antiguos. Todo este proceso no es otra cosa que una fuerza de cambio educacional que se encuentra instalada como parte imprescindible de toda organizacional educativa de nivel superior.

Entendemos a la organización como un sistema socio técnico abierto, estructurado y con comportamiento finalista,  en tal sentido, la noción de sistema conlleva, además e implícitamente, la idea de orientación; esto es, proyección con sentido de estructura determinada que permite coordinar los elementos en función de una finalidad determinada. Y esa misma orientación es la que da sentido al proceso de organización dirigido a interrelacionar y diseñar las actuaciones que permitan conseguir los mejores resultados.

Lo anterior,  confirma el concepto de organización educativa  propuesto por Pedro de Alcántara en 1900; “el vocablo organización quiere decir, en su más amplio concepto, disposición, arreglo, orden de los elementos o partes de un todo, de manera que concurran armoniosa y adecuadamente a realizar, en las mejores condiciones posibles, el fin de ese todo”

Tomando en cuenta lo anterior, la Universidad presenta una marcada complejidad en cuanto a la gestión y coordinación de gran número de actividades y de muchas personas con roles, profesiones, actividades y expectativas distintas, que se relacionan alrededor de la creación y transmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes posiciones formales representadas en el organigrama de la institución y que simultáneamente, se integran y desarrollan las redes múltiples de relaciones interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo formal y lo informal- dan vida a la “organización real”.

“Esta organización real se configura a partir de la conjunción de la organización reglada y la espontánea, de los grupos y equipos formales y los informales, de las aplicaciones normativas y la adaptación de las mismas, de la implicación y participación de los miembros de la comunidad educativa, de los modelos y practicas organizativas” P. Rosales V. (2006, 29)

Esta estructura organizacional, debe tener condiciones de flexibilidad y adaptabilidad, tomando en cuenta la población generalmente diversa, heterogénea y con múltiples variables a tomar en cuenta, así como sus múltiples roles dentro de la sociedad. También la estructura debe corresponderse con esa demanda. Un diseño eficaz, debe caracterizarse por su consistencia y previsibilidad así como por su sensibilidad y posibilidad de adaptación a los cambios.

2. IMPACTO SOBRE LA POBLACIÓN

Según M. Lorenzo (1995) “Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado con la propuesta de productos y servicios de la organización. Además son los responsables de la transformación de los insumos en productos. “

En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes a partir de información y conocimientos, ofrecen educación universitaria. Los alumnos desde la perspectiva de clientes que reciben el servicio de la educación y la comunidad local representada por instituciones  públicas y privadas que en términos generales reciben o aportan dependiendo de las exigencias del programa.

Dentro de las Universidades Regionales, la dimension de la población constituye el eje central de la Organización;  como señala Fernández Enguita (1990); “alguna de las contradicciones se hallan en el quicio de la bisagra: preparar para el mundo del trabajo y potenciar la igualdad de oportunidades se contraponen y exigen reflexión en el momento de diseñar el currículo, de garantizar las condiciones de desarrollo y de evaluar los proceso y resultados  del sistema”

En este sentido, lo señalado anteriormente, corresponde a la población que se desenvuelve en este tipo de organizaciones educativas, donde encontramos, egresados del sistema educacional secundario, trabajadores, profesionales, grupos minoritarios, muchas veces funcionarios de la misma institución, funcionarios públicos, etc., grupos cuya dinámica de vida es diversa, por lo tanto  implica una disposición profesoral acorde a sus problemáticas.

La comunidad local, ya sea, a través de organismos públicos o por el sector privado y empresarial, le  permite a la Universidad Regional, contar con un proceso de renovación y actualización de la imagen que de ella tiene la sociedad y en ese camino encuentra nuevas y adecuadas formas y dispositivos de comunicación.

Además la propia institución debe buscar en su exterior, los signos positivos que le indiquen que su propuesta es bien recibida, necesita alumnos para sus carreras, docentes capacitados, funcionarios eficientes, investigadores que contribuyan al conocimiento.

Del mismo modo San Fabián y Gago (1993), a partir de las aportaciones de Ubben/Hughes (1987), “delimita que los resultados de los alumnos quedan condicionados por las estructuras externas, las conductas de liderazgo y capacidades que exigen y las estructuras internas de la Universidad”.

3. IMPACTO EN EL MEDIO AMBIENTE

“El ambiente proporciona energía al sistema gracias al establecimiento de las metas que le propone, lo que permite orientar el proceso y hablar de dinamismo, gracias al cual puede alcanzar las finalidades establecidas por el ambiente, superarlas y orientarse operativamente hacia otros fines, modificando incluso una parte del ambiente de referencia” P. Rosales V. (2006, 29)

El sistema, tal es el caso de las Universidades Regionales,  necesita por lo tanto la continua y rápida información del ambiente no solamente en cuanto a su naturaleza, sino también en relación a la eficacia y adecuación de los productos y respuestas de la organización al ambiente. En una palabra, al sistema del programa especial le es indispensable el constante y rápido  feedback. Esto es porque la continuidad en la oferta de productos indeseables o innecesarios resultará en el mediano plazo, en la reducción de los recursos que obtiene, reduciendo por lo tanto la capacidad del programa especial para auto sustentarse y poder alcanzar su propósito.

La estructura universitaria en contacto con el medio ambiente, también puede tomar formas tales como: convenios institucionales de asistencia técnica,  convocatoria a actores sociales, reuniones con mesas redondas y debates, cátedras para el tratamiento de distintos aspectos de la problemática nacional.

Esto queda evidenciado en la misión de las Universidades Regionales donde cito un ejemplo extraído de una importante institución de Chile, el cual señala como misión;

contribuir en la solución de los problemas regionales en el ámbito de la ciencia, la tecnología, la administración, la educación y el fomento de la cultura a través de nuestros programas educativos, proyectos y servicios al sector público y privado.”

De lo anterior se desprende que la misión, tiene que ser simple y clara, y dar un buen marco para la acción cotidiana, y para la toma de decisiones en los distintos niveles, sin que se generen dudas en relación a la filosofía y valores de la organización. Como dice P. Drucker (1992),

es necesario que tenga tres componentes para movilizar intensamente los recursos humanos que la conforman:

Oportunidades (qué de valioso podemos ofrecer a la sociedad, que ella necesite y aprecie); Competencias (hacer algo pero hacerlo bien); Compromiso (participación e involucramiento de todos sus integrantes).”

Al aludir a la misión, también nos estamos refiriendo en lo previo a los valores y visión que le dan sustento, y luego de definida y enunciada, a las políticas, metas y objetivos, que de ella se desprenden para cada una de los niveles de la organización y sus distintas unidades y sectores.

4. IMPACTO DE LA RELACIÓN CON LOS ACTORES REGIONALES

La organización interna de una Universidad Regional es siempre un tema complejo y difícil de abordar. No hay una única formula al respecto y lo único que esta claro es que la organización que se adopte debe obedecer a los objetivos y desafíos que la institución se haya propuesto. Algunos síntomas de una estructura organizacional inadecuada ( A. Hax y N. Majluf, 2000) pueden ser: Insuficiente tiempo dedicado al pensamiento estratégico debido a una excesiva preocupación en problemas operacionales, Falta de definición en la planificación de la cartera de negocios, descuido de mercados especiales y trasfondo inapropiado para maximizar el crecimiento y rentabilidad, Falta de coordinación entre divisiones de la organización, Duplicación de funciones en diferentes unidades de la organización, Resultados y expectativas de rentabilidad deprimidos.

Según Adalberto Chiavenato (2002) “La tarea actual de la Administración es la de interpretar los objetivos propuestos por la organización, y transformarlos en acción organizacional a través del planeamiento, organización, dirección y control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación”

En tal sentido, los directivos y coordinadores académicos tienen como mandato hacer que las concepciones teóricas del nivel superior, sean puestas a funcionar. Deben lograr resultados a través de las personas que conforman sus equipos de trabajo (directores de carreras, coordinadores, docentes, funcionarios) . Son ellos quienes en los distintos sectores de las diversas unidades académicas, conocen, están en contacto directo y atienden a los clientes usuarios de los servicios de la institución.

Además los directivos, deben ser tomadores de decisiones, tratando de solucionar problemas todo ello en un marco de eficacia –conseguir los resultados esperados- y de eficiencia –optimando el uso de los recursos.

En la Universidad, la estructura funcional como su nombre lo indica supone agrupamiento de tareas vinculados a una función, la que requiere actividades, procesos de trabajo, evaluación y saberes similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y favorece la especialización, pero a su vez, puede generar falta de coordinación entre las áreas y puede debilitar su visión global del entorno, de la organización y de sus objetivos.

El diseño organizativo, también debe contribuir a que las personas en la  universidad, puedan rendir en relación a su potencial en las unidades y áreas donde presentan interés y capacitación. También puede favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de nuevas competencias y mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso de aprendizaje y en su experiencia en la institución

Henry Mintzberg, en su tipología de las organizaciones, ubica a las universidades en la categoría que él denomina “burocracias profesionales”:  “las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a comportamiento predeterminado o predecible, en efecto estandarizado. Pero también es complejo y así debe ser controlado directamente por los operadores que lo efectúan. De esta forma las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización de destrezas . Esto da origen a una configuración estructural, común en universidades, hospitales firmas de contadores públicos o consultores, y agencias de trabajo social.” 

5.  IMPACTO EN LA TRANSMISION DE TECNOLOGÍA

“La Organización Educativa considerada como tecnológica proporciona un saber que supone un conocer el objeto y no meramente un pensar sobre él. La reflexión tecnológica, en la medida en que ha .estado conectada con la realidad, ha permitido experimentar y validar modelos de interrelación de los elementos conformadores de la realidad educacional, potenciar el análisis de los recursos, posibilitar pautas para la evaluación de los centros o el desarrollo de otros ámbitos propios.” P. Rosales V. (2006, 29)

Por consiguiente, uno de los roles básicos de la Organización en la aplicación de sus principios es buscar la forma de innovar y conducir procesos de transferencia tecnológica que tiendan a alcanzar un ajuste entre la institución, su entorno y los subsistemas que la conforman; a su vez propone un fuerte desafío a los directivos en todos los niveles, ya que reclama un marcado profesionalismo en la práctica, donde el análisis y diagnóstico del entorno deben conducir necesariamente a soluciones especificas que involucran la innovación y la tecnología.

El proceso completo de innovación envuelve una serie de y una serie de actividades y una secuencia de eventos, tanto al interior como al exterior de la organización) que comienzan con una idea y terminan con la adopción de la innovación o con su abandono.  Toda innovación encierra cambios para la organización, pero no todos los cambios significan innovación.

El resultado de la innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas tecnologías. Teniendo en cuenta estas dos premisas, se puede decir que la organización innovadora es aquella en la cual se fomenta (proceso) y ocurre (resultado) la innovación.   Es decir, que la organización educativa innovadora es la que diseña políticas, estrategias y acciones (procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran la habilidad de la organización para generar y adoptar innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles (resultados).

III. CONCLUSIONES

Dada su visión general, seguramente no hemos abarcado varios temas que están comprendidos en el marco referencial de la Organización Educativa;  sin embargo, podemos concluir que la capacidad de la universidad Regional para seguir siendo competitiva como organización va a depender básicamente de la habilidad que tenga en desarrollar su capital intelectual.

Sólo una universidad Regional que se potencie adecuadamente a través de procedimientos organizativos de trabajo y la capacidad de innovación de los mejores profesionales y que consiga crear el foro adecuado de interrelación con las empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible.

La realidad de la organización universitaria, en un escenario de pluralismo interno, nos la muestra marchando en varios sentidos a la vez. El desafío es avanzar con nuevas metodologías, Se trata, creemos, de pensar en términos de negociación, en la búsqueda de nuevas bases para los acuerdos que aporten al intento de lograr la unidad en la diversidad. Es necesario estructurar la organización alrededor de la comunicación e información (y no alrededor de la jerarquía) atendiendo la responsabilidad de informarse e informar a todos.

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Wompner G., Fredy: "La rol de la universidad regional como motor del desarrollo social y económico del territorio" en Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo, junio 2013, en http://atlante.eumed.net/universidad-regional/

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