ISOMORFISMO, LEGITIMIDADE E MITOS NA DINÂMICA ORGANIZACIONAL DA GESTÃO UNIVERSITÁRIA: COMO FATORES INSTITUCIONAIS QUE PODEM ATUAR NO PROCESSO DE MUDANÇAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA NA CIDADE DE BELÉM-PA

Resumo: Este artigo apresenta como finalidade apresentar através da teoria institucional, a qual tem sido muito utilizada para auxiliar a análise de fenômenos que ocorrem nos mais variados tipos de organização, alguns fatores institucionais existentes como: isomorfismo, legitimidade e os mitos agindo como instrumentos capazes de influenciar de uma maneira positiva ou negativa o processo de mudança em uma instituição de ensino superior privada na capital do Estado do Pará, Belém. Percebe-se que ao longo de sua existência, é normal que as organizações para alcançarem seus objetivos precisem implementar mudanças para sofrerem alterações e assim se adequarem as exigências do ambiente que as cerca. As organizações podem prever essas mudanças, traçar um plano, adotá-las ou podem simplesmente implementá-las, assumindo um caráter de urgência, sem antes programar a introdução de novas práticas que serão necessárias para essa mudança. Nesse processo de mudança as organizações sofrem pressões oriundas de fatores institucionais que passam desapercebidos pelos administradores, como é o caso do processo de isomorfismo, processo no qual os gestores irão trazer benefícios para a organização poupando esforços e economizando tempo, podendo não trazer eficiência porém conseguindo obter ou manter o mais importante, a legitimidade da sua organização e até a interferência de mitos que estão presos de tal maneira dentro da organização que muitas vezes nem são notados e que conseguem exercer forte pressão, podendo até gerar uma certa resistência a mudança. O estudo tem, caráter etnográfico, utilizando o método do estudo de caso, é de natureza qualitativa, com dados coletados através de entrevistas e de pesquisa documental. Os resultados obtidos confirmam que os fatores institucionais (isomorfismo, legitimidade e mitos) influenciam no processo de mudança de uma instituição de ensino superior, sendo que, as implicações dos efeitos desses fatores podem uma hora gerar um efeito positivo ou pode compreender os mesmos agindo como um entrave para a instituição passar pelo processo de mudança trazendo seqüelas que não são contrárias ao que é esperado.
Palavras-chave: Dinâmica organizacional, isomorfismo, legitimidade, mitos e teoria institucional.
Resumen: Este artículo tiene la finalidad de presentar a través de la teoría institucional, que ha sido muy utilizada para auxiliar el analisis de fenomenos que ocurren en los más variados tipos de organización, algunos factores institucionales existentes como: isomorfismo, legitimidad y los mitos actuando como instrumentos capaces de influenciar de una manera positiva o negativa el proceso de cambio en una institución de enseñanza superior particular en la ciudad de Belém, la capital del Estado do Pará. Se percibe que al largo de su existencia, es normal que las organizaciones para lograren sus objetivos necesitan implementar cambios para que ocurran alteraciones y así se adecuen a las exigencias del ambiente que las cerca. Las organizaciones pueden prever esos cambios, trazar un plan, adoptarlos o pueden sencillamente implementarlos, asumiendo un carácter de urgencia, sin antes programar la introducción de nuevas prácticas que serán necesárias para esse cambio. En ese proceso de cambio las organizaciones sufren presiones oriundas de factores institucionales que pasan desapercebidos por los administradores, como es el caso del proceso de isomorfismo, proceso en que los gestores irán traer benefícios para la organización ahorrando esfuerzos y tiempo, pudiendo no traer eficiencia pero consiguiendo obtener o mantener lo más importante, la legitimidad de su organización y hasta la interferencia de mitos que están presos de tal manera dentro de la organización que muchas veces ni son vistos y que consiguen ejercer fuerte presión, pudiendo hasta generar una cierta resistencia al cambio. El estudio tiene carácter etnográfico, utilizando el método de estudio de caso, es de naturaleza cualitativa, con datos colectados a través de entrevistas y de pesquisa documental. Los resultados obtenidos confirman que los factores institucionales (isomorfismo, legitimidad y mitos) influencian en el proceso de cambio de una institución de enseñanza superior, siendo que, las implicaciones de los efectos de esos factores pueden una hora generar un efecto positivo o puede comprender los mismos actuando como un obstáculo para la institución pasar por el proceso de cambio trayendo secuelas que no son contrarias a lo que es esperado.
Palabras-clave: Dinámica organizacional, isomorfismo, legitimidad, mitos y teoría institucional.

1        INTRODUÇÃO

A dinâmica organizacional é um processo que vem se intensificando cada vez mais nos últimos tempos e incidindo não apenas em um campo, mas em vários, tais como: tecnológico, social, econômico, político, ambiental e institucional. Resultando em um estado permanente de vulnerabilidade por parte das organizações.

Neste contexto as organizações precisam ser capazes de se adequarem a qualquer mudança e assim se mostrarem reativas e competitivas a fim de sobreviverem em seu ambiente. Para tanto, pode-se entender mudança como uma transformação da forma a fim de que sobreviva a melhor no ambiente (HAGE, 1999). Essa mudança pode assumir dois lados, o “bom” e o “ruim”, podendo assumir características progressivas ou conservadoras, benéficas ou prejudiciais. Ela é constantemente confrontada por grandes forças que podem impedir e limitar a capacidade das organizações de reagirem as novas condições impostas pelo ambiente (HALL, 2004).

Dentro deste processo de mudança, um dos setores que mais vem sendo atingido é o das instituições de ensino superior, tanto as públicas como as privadas. Essas instituições, deparam-se com grandes desafios em meio a toda esta revolução em seu ambiente, é um trabalho árduo para elas conseguir romper com a estrutura rígida de onde são oriundas e a qual as modelaram de uma maneira que causa certa aversão a mudanças. Somando isso as suas práticas obsoletas conseqüentemente essas organizações enfrentam grande dificuldade em adequar-se a um novo contexto de relações sociais em um mundo complexo, caracterizando-as por um conservadorismo persistente, problemas de corporativismo, individualismo exacerbado, causando deste jeito a redução do seu potencial inovador e criativo o que é paradoxal visto que essas instituições são parte do nervo central de transformações do mundo social por meio da educação, conhecimento e artes (SAMPAIO; LANIADO, 2009).

Sendo assim, as universidades buscam um modelo moderno institucional planejado por gestores capacitados para que projetem um sistema associado as políticas que consigam torná-las mais eficientes. É uma tarefa complexa gerenciar instituições públicas ou privadas por existir não só os problemas já mencionados, mas por possuírem conflitos de interesses. Justamente por isso elas buscam o auxilio de uma ordem institucional que proporcionará regras que ajudarão essas instituições a manterem relações não apenas internamente como também internamente.

Em ambientes altamente institucionalizados, em particular, o esforço para se ter um controle organizacional é enorme para alcançar uma conformidade tanto interna como externa. Esses fatores é que irão auxiliar o entendimento do valor da teoria institucional em vários aspectos, não apenas em nosso cotidiano, mas também no dia a dia das organizações.

Neste trabalho é possível verificar ações empregadas em uma organização do campo do ensino superior privado, onde se consegue perceber o isomorfismo, a legitimidade e mitos como fatores que incidem no processo de mudança dessa organização.

Inicia-se este artigo com uma breve descrição da instituição de ensino superior privada estudada, a qual será denominada de “Universidade X”. Trata-se de uma instituição sediada em Belém, atuando nesse setor há mais de 30 anos, com 04 “campi”. Sendo a única universidade particular da Região Norte. Visa ao desenvolvimento sustentado da Amazônia e à criação de novas tecnologias capazes de favorecer o desenvolvimento. Possui clinica de psicologia, fonoaudiologia, fisioterapia, terapia ocupacional e oferece apoio jurídico. Publica edições semanais em um jornal e três revistas próprias, além de possuir uma TV e rádio e recentemente lançou uma editora. Atualmente abrange o ensino, a pesquisa e a extensão desenvolvendo seu trabalho pautado na qualidade social, formando e aperfeiçoando profissionais nas áreas de Ciências Sociais Aplicadas; de Ciências Exatas e da terra; de Ciências Humanas; de Ciências da Saúde; Engenharias; de Letras, Linguística e Artes.

O trabalho segue explanando sobre gestão universitária e dinâmica universitária objetivando assim fornecer subsídios para a compreensão acerca do processo de mudança ao qual a instituição pesquisada vem passando. Em seguida faz-se uma breve descrição sobre o conceito da teoria institucional e as variáveis isomorfismo, legitimidade e os mitos, apresentando a seguir a metodologia utilizada na pesquisa e os resultados obtidos.

2        GESTÃO UNIVERSITÁRIA E DINÂMICA ORGANIZACIONAL

As universidades necessitam de um modelo de gestão que seja capaz de ler as exigências do mercado o mais rápido possível. Mas é preciso ter cautela ao se falar em gestão universitária, por ser um termo que pode assumir vários significados de modelos que são distintos, embora se completem. Por exemplo, a gestão dentro de uma instituição de educação, pode ir desde a gestão administrativa até a gestão do processo educacional. É importante que a universidade não se limite ao aspecto político pedagógico, deixando de lado a gestão dos meios a serem utilizados para que seus fins sejam alcançados. As universidades não dispõem apenas de pessoas que desempenham atividades de ensino-aprendizagem, mas também de indivíduos que realizam atividades que estão ligadas à direção, ao processo pedagógico.

Adotando um modelo de gestão que seja eficiente, a universidade conseguirá assumir uma postura ágil na administração de suas informações além de cumprir a sua missão, que se trata de oferecer um serviço de ensino da mais alta qualidade, quando se fala em universidade privada, essas instituições precisam obter dos seus processos rotineiros resultados positivos, e seus administradores têm por obrigação apresentar uma gestão eficaz que consiga atingir um equilíbrio entre o oferecimento de um ensino de qualidade e os resultados positivos entre os negócios empresariais (BEZERRA, 2010).

A dinâmica no setor de instituições de ensino superior – IES, ocorre devido a vários motivos, como: novos programas do governo que auxiliam no ingresso ao ensino superior como o FIES – Programa de Financiamento Estudantil (destinado a financiar, prioritariamente a graduação no ensino superior de estudantes que não tem condições de arcar com os custos de sua formação e que estão matriculados regularmente em instituições que não são gratuitas, cadastradas no programa e que tenham avaliação positiva nos processos conduzidos pelo MEC), o ProUni – Programa Universidade para Todos (tem a finalidade de conceder bolsas de estudos integrais e parciais em cursos de graduação e seqüenciais de formação específica em instituições privadas de educação superior), o ENEM – Exame Nacional de Nível Médio (de caráter voluntário, oferecido anualmente aos estudantes que estão concluindo ou que já concluíram o ensino médio em anos anteriores, objetivando possibilitar uma referência para auto-avaliação, a partir das competências e habilidades que estruturam o exame, o aluno não precisa prestar vestibular, basta o resultado do ENEM ou uma análise do histórico escolar do candidato). O surgimento de diversas novas instituições de ensino superior, as exigências regulatórias do Ministério de Educação – MEC, com seus novos critérios para avaliar a qualidade do ensino ofertado pelas instituições universitárias.

A intensa competição que o setor de ensino, principalmente o de ensino superior privado vem enfrentando, acaba por exigir novas posturas, reposicionamento de papéis não só por parte dos docentes mas também dos gestores, como em qualquer outra organização. A maioria das instituições se preocupa em não ficar na contramão das exigências de produtividade, competência e qualidade, contudo a educação deve ser compreendida sim, numa perspectiva de mercado e o aluno como cliente dada sua posição de consumidor de serviços (educação), (VASCONCELOS, 2002).

Quadro 1 -Evolução do Número de Instituições de Ensino Superior Privado no Brasil, Região Norte e Pará, 1995, 2000 e 2009.

ANO BRASIL NORTE PARÁ
1995 684 19 05
2000 1.004 35 06
2009 2.069 128 30

Fonte: Elaboração de acordo com dados do INEP, 2012.

Com a tabela consegue se perceber um aumento no número de instituições de ensino superior, fato ocorrido com o auxílio dos aspectos já mencionados dentre outros (novas regras implementadas pelo governo, maiores oportunidades de ingresso nas universidades, maior fiscalização na qualidade) irão influenciar no campo onde as IES vivem e incidir diretamente na maneira como elas serão geridas.

Por isso é inevitável não se perceber a relação existente entre as IES e o ambiente onde elas estão inseridas, não importando tamanho, idade todas irão enfrentar um processo de mudança. É importante que as IES se mostre flexível de tal forma que consigam se adaptar, responder de uma maneira veloz às demandas do ambiente, isso é condição fundamental para que não apenas uma organização universitária mas qualquer organização se mantenha viva no mercado (BRESSAN, 2004).

Atualmente as instituições de ensino superior privadas atuam como verdadeiras organizações. Assim como o ambiente em que se vive hoje, elas precisam seguir a lógica do funcionamento de uma organização empresarial, inseridas em um campo altamente competitivo, onde o “produto”, que corresponde a formação, será como um objeto de consumo. E para mostrarem seu “produto” de uma forma que seja capaz de atender as expectativas alheias, as universidades precisam rever a forma de como estão sendo gerenciadas, pois necessitam de um modelo que venha de uma estrutura organizacional (SGUISSARDI, 2004).

Neste contexto, a estrutura organizacional deve seguir a estratégia da organização. As duas existem independentemente, mas conseguem influenciar uma a outra. Consegue-se perceber situações em que a estrutura da organização precisa ser planejada novamente para que ela consiga se adaptar a nova estratégia adotada pela organização (MINTZBERG, 2006).

Para proceder a análise das estruturas, Mintzberg (2010) considera não apenas os aspectos habituais como nível de controle, mas também os diferentes níveis de formalização e centralização, é necessário considerar o modo como funciona as organizações. O autor relaciona os diferentes componentes básicos, como eles se relacionam e quais os mecanismos de coordenação são utilizados.

Mintzberg (2010), desenvolveu uma classificação que identifica seis tipos de configurações, onde cada configuração é constituída por seis componentes básicos (núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e núcleo de apoio) que se encontram combinados internamente e em constante ligação, dessa classificação resultam seis novos tipos de configurações e um outro que não apresenta nem um dos componentes em especial.

Há casos em que se percebem organizações com configurações semelhantes, o que se deve ao fato de uma combinação de elementos, tais como: seleção de produto ou serviço prestado, consistência interna das organizações, configuração da moda.

Esse desenho proposto por Mintzberg pode ser visualizado em uma universidade da seguinte maneira: cúpula estratégica (Conselhos Superiores como órgãos deliberativos e ao Reitor como principal executor das políticas da universidade); linha intermediária (Pró-Reitorias); núcleo operacional (Unidades Acadêmicas – Centros e os respectivos Departamentos); tecnoestrutura (Planejamento e Coordenação Geral, Coordenadoria de Assuntos Internacionais, de Comunicação Social, etc.) e o núcleo de apoio (Procuradoria geral, Editora Universitária, Departamento de Pessoal, Restaurante Universitário, Imprensa Universitária, etc.).

3        A TEORIA INSTITUCIONAL: O ISOMORFISMO, A LEGITIMIDADE E OS MITOS

Apesar de muito aplicada atualmente em estudos organizacionais, a teoria institucional surge das ciências sociais no final do século XIX. Tratando-se de uma teoria que não evoluiu linearmente sendo cumulativa, contendo um percurso de rupturas, retomadas tanto no quadro da teoria social quanto no quadro específico das instituições. Embora julgada por vários questionamentos sistemáticos, a teoria institucional continua sendo capaz de oferecer compreensões e alternativas que são úteis para explicar fenômenos sociais em diferentes épocas e contextos. A abordagem tem sido explorada em diferentes vertentes: politicamente, economicamente e socialmente, onde cada campo oferece argumentos capazes de elucidar fenômenos sociais em seus respectivos âmbitos do conhecimento (CARVALHO; VIEIRA; SILVA, 2012).

Instituições são compostas de elementos cognitivos reguladores, normativos e culturais, elementos os quais podem ser vistos como blocos de sustentação do edifício central da estrutura institucional que fornecem as fibras elásticas que irão orientar o comportamento e/ou resistir à mudança, que ao se associarem a atividades e recursos proporcionam estabilidade e dão significado à vida social (SCOTT, 2007).

Berger e Luckman (1985) entendem que como toda a atividade humana está sujeita ao hábito, ao executarmos uma ação repetida vezes ela irá se moldar em tipo de modelo, que irá auxiliar a ser reproduzida economizando esforço do ator. Quando o ator torna suas ações em rotinas habituais, o indivíduo consegue minimizar as opções que possui para executar algum procedimento e assim liberta-o de ter que tomar várias decisões, dando-lhe um alivio psicológico que tem por base a estrutura instintiva não dirigida do homem. Estes processos de formação de hábitos precedem toda institucionalização, que decorre da tipificação recíproca das ações habituais por vários tipos de atores.

Uma instituição é um padrão social que revela um processo de reprodução particular, quando ocorrem desvios deste padrão, eles são neutralizados de uma forma reguladora através de um conjunto de recompensas e privações. Ou seja, instituições são os padrões sociais que, quando cronicamente reproduzidas, devem a sua sobrevivência relativamente a processos sociais (DIMAGGIO; POWELL, 1991).

As instituições surgem devido ao fato de atuarem como normas, com a necessidade dos indivíduos de coexistirem um com os outros dentro da sociedade. Instituição é um conjunto de regras que articulam e organizam interações econômicas, sociais e políticas entre os indivíduos e grupos sociais. Sendo que, em cada país, cada instituição irá assumir características peculiares de acordo com a economia, valores, cultura, política entre outros aspectos que cada lugar possui. Para que este conjunto de regras se transforme em instituição deve haver o compartilhamento de conhecimento e ser aceito o cumprimento voluntariamente pelo Estado (ESPINO, 1999).

Em qualquer sociedade pode-se perceber a existência de conflitos entre os indivíduos que pretendem eleger seus interesses egoístas acima das necessidades coletivas, por isso é necessário uma ordem institucional, que irá proporcionar regras, acordos que serão aceitos por todos com o intuito de distribuir igualitariamente benefícios a toda sociedade, (ESPINO, 1999).

Sob a óptica organizacional, as organizações são mecanismos instrumentais criados para atingir objetivos específicos ao longo de um determinado tempo. Deve-se considerar que algumas das ações que se desenha podem ocorrer do jeito que se planeja, porém outras não saem de acordo com o que se projetou, podendo ocorrer imprevistos. Como as organizações são sistemas sociais, os seus objetivos e procedimentos tendem a alcançar um status, estabelecendo um valor e assim poderá se dizer que elas se tornaram institucionalizadas.

A institucionalização é um processo, é algo que acontece a uma organização ao longo do tempo, refletindo a própria história dessa organização, as pessoas que nela trabalharam, os grupos formados e que adotaram interesses criados ali dentro e a maneira como ocorreu a adaptação dessa organização ao ambiente. O que talvez seja seu significado mais profundo, pois para institucionalizar é necessário infundir valores além das exigências técnicas de tarefas à mão (SEEMAN, 1959).

Na visão dos autores DiMaggio e Powell (1999), segundo a qual hoje a mudança estrutural nas organizações não se dá apenas competição ou pela necessidade de eficiência mas também para se adaptar as exigências do Estado e também das categorias profissionais que, cada vez mais, são os grandes racionalizadores dos campos organizacionais. Por isso, os campos organizacionais altamente estruturados fornecem um contexto em que esforços individuais para lidar (economia de esforço) racionalmente com as incertezas e com as restrições, geralmente levam à homogeneidade em termos de estrutura, cultura e resultados.

Apesar das instituições constituírem novas formas quando são criadas, ao interagirem com o ambiente, elas também se relacionam com uma vasta variedade de formas, que já existiam ali anteriormente, cada uma possuindo características diferente das outras e todas precisam estar em conformidade uma com as outras, essa conformidade será uma resposta às pressões que causam o isomorfismo para que a organização consiga moldar não apenas sua estrutura mas também suas ações (SCOTT, 2000).

DiMaggio e Powell (1999), entendem esse processo chamado de isomorfismo como o qual é capaz de levar as organizações a se tornarem análogas, entretanto não propriamente deixando-as mais eficientes. O melhor conceito que descreve esse procedimento é apresentado por Hawley (1968), quando este autor diz que isomorfismo, é um processo limitador que obriga uma unidade dentro de uma população a tornar-se parecida às outras unidades que enfrentam as mesmas condições ambientais. Ou seja, a teoria institucional supõe que as organizações são influenciadas por pressões normativas do estado e de outros organismos reguladores, então para elas atenderem a uma expectativa do contexto em que estão inseridas elas buscam adaptar suas estruturas e procedimentos, tornando-se isomórficas.

Hannan e Freeman (2005) argumentam que o isomorfismo pode ocorrer porque os responsáveis pelas decisões dentro da organização têm o intuito de fornecer respostas que sejam apropriadas e rápidas para o ambiente e ajustar o comportamento organizacional em conformidade com o ambiente. De acordo com os autores DiMaggio e Powell (1991) o processo de isomorfismo pode ocorrer através de três mecanismos distintos: o isomorfismo coercitivo que deriva de influências políticas e do problema da legitimidade, este sofre tanto pressões formais quanto de pressões informais exercidas sobre as organizações por outras organizações das quais elas dependem e pelas expectativas culturais da sociedade em que atuam; o isomorfismo mimético que resulta de respostas padronizadas à incerteza, ou seja, as organizações tendem a repetir modelos já usados por outras organizações mais antigas ou mais conhecidas que já estão legitimadas para assim reduzirem os riscos; e o isomorfismo normativo o qual é associado à profissionalização, aonde a formação individual dos atores sociais reflete diretamente nas tarefas a serem executadas nas organizações. Neste caso, a seleção e a contratação de indivíduos passam a ser um relevante mecanismo estimulador deste tipo de isomorfismo, pois as habilidades técnicas e benefícios pessoais exigidos e concedidos, respectivamente, por uma organização são muito similares aos de outras organizações.

DiMaggio e Powell (1999) perguntam por que há uma grande homogeneidade de formas e práticas de gestão. Eles procuram explicar essa homogeneidade e não a sua variação. Eles entendem como “aquelas organizações que, em conjunto, constituem uma área reconhecida da vida institucional: fornecedores-chave, consumidores de produtos, agências regulatórias e outras organizações que produzam serviços e produtos similares”. Aqui o campo será o da construção civil.

Entretanto em muitos processos de mudança observa-se que as organizações que se propuseram a passar pelo processo de isomorfismo, fizeram para alcançarem a legitimidade (SCOTT, 2007). A legitimidade é uma condição que reflete o alinhamento de uma organização normativa, reguladora e cultural de regras cognitivas e crenças existentes no seu campo e ambiente social. À medida que uma organização é sentenciada em conformidade com os procedimentos que são denominados adequados às normas legais e implicações críticas para o montante da sanção e apoio conferido através do seu ambiente e assim também para a sua sobrevivência.

As organizações serão consideradas legítimas no conceito weberiano na medida em que elas estão em conformidade com as prescrições legais ou racionais (WEBER, 1994). Enquanto Meyer e Rowan (2001) propõem que as organizações existentes em ambientes institucionais altamente elaborados tornam-se isomórficas a fim de ganhar legitimidade e assim recursos necessários para a sua sobrevivência. As organizações exigem mais do que recursos materiais e informações técnicas, se quiserem sobreviver e prosperar em seus ambientes sociais. Eles também precisam ser aceitos socialmente e possuir credibilidade.

A legitimidade se baseia em três pilares de acordo com Scott (2000): a reguladora (legalmente estabelecido, que conta com boa participação do Estado); a normativa (onde os papéis serão definidos); e o cognitivo-cultural (onde é legitimamente constituída).

Enquanto os mitos são considerados uma dramatização da vida social (DAMATTA, 1997). Onde as gêneses rituais encontram-se na sociedade e é para ela que os mesmos são executados, daí porque os mitos “dizem coisas”, “escondem coisas”, “fazem coisas”.

É através desses mitos que determinadas situações adquirem uma aparente impessoalidade, de tal forma que aqueles que estão envolvidos no processo envolvendo um mito qualquer, quando penalizados tendem a não se sentirem ofendidos e não protestarem (TEIXEIRA, 1981).

Quando as instituições passam a existir em ambientes institucionalizados, surgem junto com elas políticas e programas paralelamente nascem os produtos ou serviços que serão ofertados por essas instituições. Esse acontecimento faz com que as organizações se vejam obrigadas a incorporar novos procedimentos junto a práticas já executadas e que estão definidas por conceitos racionalizados que estão institucionalizados na sociedade (mitos), (MEYER; ROWAN, 2001).

Com o surgimento dos mitos, as estruturas organizacionais se criam e tornam-se mais complexas, em um contexto altamente institucionalizado a organização deve apoiar esses mitos. Contudo deve ser cautelosa em como irá praticar suas atividades em cima desses mitos (MEYER; ROWAN 2001).

Dada a importância das linhas de pensamentos e a partir das proposições abordadas anteriormente surge a questão de pesquisa: Como os fatores institucionais, isomorfismo, legitimidade e mitos influenciaram o processo de mudança interna de uma instituição de ensino superior privada.

3        METODOLOGIA

O principal objetivo deste trabalho de pesquisa identificar quais os obstáculos que a Universidade X teve que lidar para poder passar por um processo de mudança.

A pesquisa foi baseada no paradigma fenomenológico, o qual argumenta que um fenômeno é um fato ou uma ocorrência que aparece ou é percebido, especialmente uma cuja causa está em questão (COLLIS; HUSSEY, 2005). Quanto aos seus objetivos ela é explicativa, pois sua preocupação central foi identificar os fatores que determinaram ou contribuíram para a ocorrência das mudanças dentro da instituição (GIL, 2008).

A pesquisa foi realizada partir de um problema com a finalidade de procurar idéias ou hipóteses sobre a questão levantada. Foi utilizado como técnica o estudo de caso, que relata um exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse. Com essa técnica focou-se no entendimento da dinâmica que está presente dentro da unidade de análise.

Em termos de abordagem a pesquisa ela é qualitativa, com o objetivo de assegurar a riqueza dos dados e ver o fenômeno de uma forma mais ampla, a lógica e a coerência das argumentações foram baseadas em várias técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como entrevistas formais e informais, técnicas de observação de campo, análise histórica, etnografia (VIEIRA; ZOUAIN, 2006).

Assim, o pesquisador é o instrumento principal na coleta de dados, pois pretende observar, registrar e analisar os fatos ou fenômenos com a maior descrição possível, sem manipulá-los. As entrevistas foram utilizadas para coletar dados primários e, os dados secundários, a partir de documentos fornecidos pela própria instituição pesquisada.

4        COLETA DE DADOS

O perfil dos entrevistados escolhido foi o de pessoas que possuem vínculo com a Universidade X, em dois grupos: a) funcionários considerados como “antigos” e “novos”. Para esse critério de “antigo” usou-se- o ano de 1993, que é o ano de oficialização da Instituição X como Universidade. Já para os funcionários “novos”, levou-se- em consideração o marco das mudanças mais aceleradas no campo organizacional da Instituição X, que é o ano de 2000, ano em que aumenta consideravelmente o número de faculdades e universidades ofertando serviços de educação superior no estado do Pará.

Dessa forma, os entrevistados serão divididos em dois grupos. Para a distinção entre funcionários gestores e não gestores usar-se-á a seguinte classificação: a) funcionários gestores são os que exercem cargo de gestão administrativa ou acadêmica; b) funcionários não gestores, são os que não exercem cargos de gestor, excluindo os prestadores de serviços ou terceirizados;

Grupo 1: Formado por “gestores”:

  1. Funcionário que não era gestor antes do ano 2000, e atualmente exerce essa função – Funcionário 01;
  2. Funcionário que é novo na Universidade X (entrou depois do ano 2000) e é gestor – Funcionário 02;
  3. Funcionário que já era gestor da Universidade X antes do ano 2000 e continua como gestor – Funcionário 03;

Grupo 2: Formado por “não gestores”:

  1. Funcionário que já estava na Universidade X desde sua oficialização como Universidade (1993) – Funcionário A;
  2. Funcionário que entrou na Universidade X após o ano de 2000 – Funcionário B;

Como a entrevista foi realizada com indivíduos que não querem e não podem ser identificados, ao lado de cada descrição do cargo que o entrevistado exerce segue um código, para identificar sua função.

Com esta divisão teve-se a pretensão de analisar os pontos em comum e os que entram em conflitos a respeito do processo de mudança que a Universidade X passa, de acordo com a visão de cada entrevistado, sendo ele antigo (gestor ou não gestor) ou novo (gestor ou não gestor).

A entrevista foi realizada no período de 15 de fevereiro de 2013 até 04 de março de 2014, na própria Instituição, com um total de 35 pessoas entrevistadas, de acordo com a Tabela 1, mostrada a seguir.

TABELA 1 – Número de Entrevistados por Centro

FUNCION\CENTRO CCHE CCET ICJ CCBS
Funcionário 1 0 03 01 01
Funcionário 2 3 03 01 01
Funcionário 3 2 03 01 01
Funcionário A 3 03 01 01
Funcionário B 2 03 01 01
TOTAL 10 15 05 05

Fonte: Elaboração Própria de acordo de acordo com dados da pesquisa.

Foi utilizado o roteiro semi-estruturado, com a finalidade de se discutir o assunto, as perguntas levantadas e os tópicos explorados iam mudando de acordo com novos aspectos que iam sendo revelados de acordo com a direção que a entrevista seguia de modo que chegasse a responder os objetivos pretendidos pela pesquisa.

4        ANÁLISE DE DADOS

Com relação a manifestação do isomorfismo organizacional na Universidade X. a Instituição pratica isomorfismo. Conforme se perceber no relato abaixo

[...] hoje a Instituição, investe uma porcentagem de seus lucros em propagandas que antes não percebíamos, investe em propaganda justamente porque compreendeu que essa prática ajuda aos indivíduos a saberem o que a Universidade tem a oferecer [...]. Práticas que já são usadas por outras instituições há algum tempo [...] (Funcionário 1).

[...] é notória a preocupação que a Universidade sente em relação a tentar acompanhar algumas práticas da outras universidades [...]. Ela tenta fazer algo parecido com o que as outras faculdades estão fazendo há algum tempo [...]. Por exemplo, no curso em que ministro aula [...]. Soube que coordenadores do curso estão indo a escolas públicas para falar a respeito da Instituição, falar sobre as formas de ingresso e etc. [...]. E não apenas coordenadores, mas alguns professores também são convidados a colocar isso em prática [...] (Funcionário B).

Ao somarmos com DiMaggio e Powell (1999) descrevem o isomorfismo como um meio pelo qual as organizações articulam um conjunto de ações a fim de obter um resultado, através de um processo que deixa as organizações similares as já existentes no ambiente. Contudo ela precisa estar ciente de que nem sempre alcançará os mesmos resultados obtidos pelas outras organizações, ou seja, nem sempre a pratica do isomorfismo garantirá eficiência.

As práticas descritas acima relatam o isomorfismo mimético, quando a organização adota certos procedimentos já utilizados por outras organizações. Também pode-se observar a Universidade X, praticando isomorfismo coercitivo, o qual deriva das pressões formais e informais, pressões essas que podem ser entendidas como uma coerção, uma persuasão (MEYER; ROWAN, 1977). Quando por exemplo, o MEC muda a sua legislação impondo as universidades como elas devem agir para se adequarem as normas, a Universidade X trata rapidamente de seguir essas regras, como os autores frisam que muitas vezes as mudanças organizacionais são uma resposta direta às ordens governamentais. De 1996 para 2007, pode ser observado uma alta taxa de crescimento no ingresso de professores altamente qualificados devido as novas regras do Ministério da Educação conforme percebe-se na Tabela 2, mostrada abaixo:

Tabela 2 – Número de Mestres e Doutores da Universidade X – 2000, 2011

TITULAÇÃO 2000 2011
Doutor 40 96
Mestre 114 217
TOTAL 154 367

Fonte: Elaboração Própria de acordo com documentos internos da Universidade X.

Em relação a legitimidade na Universidade X, a partir das entrevistas consegue-se perceber como a instituição é percebida pelos seus funcionários

[...] você percebe um tratamento diferente ao dizer que trabalha na Instituição X (…). A única universidade particular do estado do Pará [...] (Funcionário A).

[...] a sociedade sabe que a Instituição X está de acordo com as normas que os órgãos regulamentadores impõem as universidades [...]. Isso faz com que ela seja percebida de uma outra maneira pela comunidade [...] (Funcionário 2).

A legitimidade está relacionada ao reconhecimento da organização pela sociedade. Entretanto de acordo com o conceito designado por Scott (2000), para a sociedade aceitar uma organização ela precisa possuir além de informações, técnicas ou recursos materiais, ela precisa que a sociedade a reconheça pelas ações que são praticadas por elas, e que sejam entendidas como algo que é pertinente ao sistema, é o que se percebe nas entrevistas, como o último relato fornecido acima, os funcionários da Instituição X sabem que ela está de acordo com as normas que precisa estar. Na hora em que a Universidade X destaca a interiorização e o cumprimento de normas, percebe-se a visão normativa da legitimidade, isto é, a legitimidade como um comportamento moralmente governado (SCOTT, 2000). Essas normas a Instituição X consegue cumprir exatamente como mandam os órgão regulamentadores das instituições de ensino superior. Todos os funcionários percebem que a instituição está de acordo com as leis que os órgãos que a regulamenta impõem.

Enquanto os mitos que representam a dramatização da vida social, permitindo aos membros de uma sociedade falarem de si para si mesmos (DAMATTA, 1997), é muito abrangente na Instituição X.

[...] a Universidade X é enorme [...]. É impossível pedir aos alunos que saiam para comer alguma coisa, beber água, irem ao banheiro e retornarem em 10 minutos [...] (Funcionário 2).

[...] o ideal seria termos 20 minutos de intervalo [...] Seria suficiente [...]. Mas os alunos também exageram voltando meia hora depois [...] (Funcionário B).

A partir do conceito do autor Damatta (1997) a respeito dos mitos, que são considerados como rituais de uma gênese, que podem “revelar coisas” ou “esconder coisas”, pode se explicar este pequeno conflito sobre o horário de intervalo que em regimento deve durar apenas 10 minutos, mas o que se percebe com a pesquisa é que a maioria dos não gestores (professores) oferece aos alunos um tempo maior do que lhes é de direito.

Um mito percebido pelos funcionários da Instituição X que pode comprometer o seu processo de mudança, é o fato da instituição já ser legitimada pela sociedade, então ela é vista como uma “deusa”, “algo intocável”. Ou seja, na visão de seus funcionários há o mito de que nada poderá afetar a instituição, como se percebe nos relatos abaixo.

[...] o peso que tem a palavra Universidade X [...] (Todos os 35 entrevistados).

[...] a universidade está mais do que consolidada, a cidade inteira reconhece a Universidade X como universidade, sim [...]. Dificilmente algo pode afetá-la [...]. Ainda mais sendo a única universidade particular do Estado do Pará [...]. (Funcionário 1).

O fato da Instituição X, ser a única universidade particular do Estado do Pará lhe permite atribuições diferente em relação as faculdades particulares, sendo incorporado o valor de mito nesta questão e voltando ao tema de nada pode interferir na instituição.

[...] sendo a única universidade particular do Estado, a Universidade X possui grandes benefícios e já sai na frente das outras [...] (Funcionário 2).

Na questão sobre o processo de mudança, como propõe Barnett (1995) mudança é quando algo sofre transformação. Foi o que ocorreu no cenário das instituições de ensino superior privado, que vem sofrendo intensas mudanças, e a incidência dessas mudanças dentro da Instituição X é percebia pelos entrevistados, que conseguem compreender toda essa dinâmica, uns com menor percepção, outros com uma grande abrangência.

[...] no meu tempo existiam no máximo três universidades particulares [...]. Nos dias de hoje perdemos as contas de quantas universidades particulares existem em Belém [...] (Funcionário 3).

[...] a universidade percebe que está inserida em um ambiente que possui um mercado que está vivendo uma transformação grandiosa [...] (Funcionário A).

[...] mudanças no mercado de instituições de ensino é algo que não podemos negar [...]. Até quem não pertence ao mundo universitário, docente, aluno [...]. A população toda percebe essa alteração que houve em nossa cidade [...]. Em cada esquina que passamos existe uma universidade [...] (Funcionário 3).

Tabela 3 – Evolução do Número de Matrículas em Instituições de Ensino Superior Privado – Brasil, Região Norte e Pará – 1996, 2000, 2007.

ANO 1996 2000 2007
Brasil 1.133.102 1.807.219 3.639.413
Norte 21.748 43.646 167.230
Pará 11.299 167.230 44.662

Fonte: Elaboração Própria de acordo com fontes do INEP, 2012.

As alterações discutidas começam a se tornar significativas não apenas na cidade de Belém, mas em todo o país, por volta de 1960 quando o governo federal começa a estimular a entrada de alunos nas universidades, não apenas nas públicas, mas fornecendo apoio aos estudantes que desejavam ingressar em universidades particulares. Evidentemente que essa evolução não aconteceria sem ser acompanhada por um aumento no número de matrículas dentro das instituições de ensino superior, como podemos entender na Tabela 3, apresentada anteriormente.

A tabela apresenta o aumento das matrículas efetivadas nas IES privadas. Em relação a Belém, as matrículas na capital correspondem a 40,48% do total registrado no estado do Pará em 2001, sendo registradas 15.978 matrículas em instituições privadas.

[...] essa é a realidade [...]. Vivemos atualmente em um mundo que sofre mudanças a cada milésimo de segundo em todos os campos [...]. Por que o campo da educação não sofreria alguma alteração? Como ele conseguiria ficar imune a essas modificações? [...]. E o governo ajudou a estimular esse aumento criando leis que auxiliavam essas mudanças permitindo uma liberdade para todos terem direito a estudar em uma universidade particular e não apenas aquele indivíduo que pudesse custeá-la [...] (Funcionário 2).

Com base nos relatos acima fornecidos por funcionário, podemos confirmar a mudança que do mercado das instituições é algo que está associado também a programas oferecidos pelo governo, o qual junto com as organizações a partir da década de 1990 começa a tratar a educação como uma mercadoria e não como um bem público que deve ser assegurado pelo Estado, levando a um rápido crescimento do número de IES no setor privado.

[...] agora a entrada na universidade particular é algo extremamente diferente de como ocorria no passado [...]. Antes o aluno só cursava universidade particular se pudesse pagar [...]. Hoje, basta ele procurar um desses programas oferecidos pelo governo como o FIES ou o ProUni e o problema está resolvido [...] (Funcionário B).

[...] a Lei de Diretrizes foi um ponta-pé [...]. Uma iniciativa brilhante do governo para estimular esse aumento de instituições de ensino superior particular e oferta de cursos [...]. E o principal a ajuda para a entrada nessas universidades privadas [...] (Funcionário A).

Uma dos grandes fatores considerados geradores dessa mudança é a LDB. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional de 1996, que é uma lei que dita as diretrizes e as bases da organização do sistema educacional e que fornece liberdade para os sistemas de ensino tanto dos municípios como dos estados e fixando normas gerais. Essa lei auxiliou o aumento demonstrado no quadro acima, flexibilizando o mercado de educação superior, criando centros universitários e os cursos seqüenciais, permitiu a substituição do vestibular por outros processos seletivos, flexibilizando os currículos. No artigo 3º da LDB, inciso I afirma que deve haver igualdade de condições para o acesso e permanência na escola.

A boa relação que a instituição mantém com os órgãos que regulamentam as normas para as instituições de ensino superior surgem nas entrevistas como ponto positivo para a Instituição X, algo que traz vantagem a ela como sendo um grande aliado.

[...] a Universidade X consegue manter um excelente relacionamento com os órgãos que regulamentam as regras que controlam as instituições de ensino superior [...]. Claro que isso ajuda a instituição na hora em que ocorre uma mudança [...] (Funcionário A).

Essa mesma característica é observada ao considerar a evolução do número de vagas e de cursos disponíveis no ensino superior como indicador da oferta de ensino superior brasileiro privado, a Universidade X é uma instituição que apresenta essa mudança, em 1993 contava com 16 cursos e em 2010 fechou o ano oferecendo 45 cursos, conforme a tabela mostrada abaixo:

Tabela 4 – Evolução do Número de Cursos Oferecidos pela Universidade X – 1993, 2000, 2010.

Ano 1993 2000 2010
Quantidade de Cursos 16 26 45

Fonte: Elaboração Própria de acordo com documentos internos da Universidade X, 2012.

[...] a Universidade X percebe sim essa mudança [...]. Mesmo demorando um certo tempo para que isso ocorresse [...]. Depois de um curto período é que a Universidade começa a procurar traçar algum plano para acompanhar essas alterações no campo que atua [...] (Funcionário A).

As exposições feitas pelos entrevistados sustentam que a Universidade X passa por mudanças dentro desse quadro de modificações que vive o mercado das instituições de ensino superior e estão de acordo com o que argumenta Freitas (2001), assim como uma organização, uma universidade deve perceber a hora de mudar e traçar um plano o qual ajude-a passar por esse processo de transformação se adaptando de forma confortável as turbulências que acontecem no ambiente. As universidades precisam ser flexíveis e conseguir se ajustar, podendo ser correções tanto na sua gestão como em sua estrutura visando a inovação e a competição.

6        CONCLUSÃO

A partir de um cenário cheio de incertezas, no qual a universidade pesquisada está inserida, consegue-se perceber que a Universidade X sofreu mudanças devido a pressões do seu campo institucional, sim. Entre várias mudanças que ocorreram dentro da Universidade X, a que mais gerou impacto foi a política de expansão do ensino superior, pois a partir das novas regras que regulamentam o ensino superior, auxiliaram a ocorrer uma rápida evolução no número de instituições de ensino superior no campo onde a Universidade X atua, o número de Instituições de Ensino Superior privadas teve um aumento enfático, resultando em uma crescente evasão dos alunos (clientes) da Universidade X incidindo na sua fonte geradora de lucro, já que a universidade sobrevive a partir das mensalidades cobradas pelos cursos ofertados, fato que pode ser comprovado a partir de dados coletados na realização da presente pesquisa.

Essas forças atuando na Universidade X, fazem com que ela precise achar mecanismos que a ajudem a adaptar a esse novo cenário que ela precisa se enquadrar. As novas Instituições de Ensino Superior privada ao entrarem no mercado, surgem com novas práticas que as ajudam a serem percebidas pelos consumidores, alunos, como práticas inovadoras e bem mais atraentes do que as instituições que se encontram há um certo tempo neste ambiente. Nas universidades a implantação das mudanças condiciona-se à sua legitimação junto aos seus públicos relevantes, revelando o caráter institucional dessas, uma vez que os dirigentes dependem da aceitação de suas ações para garantirem continuidade em sua gestão. Por isso a afirmação de que gerenciar uma organização complexa como uma universidade requer atenção a uma série de fatores, principalmente os institucionais, os quais muitas vezes, pelas inúmeras interações existentes, acabam tornando-se incontroláveis.

O isomorfismo, a legitimidade e os mitos, apresentam-se de tal forma que hora conseguem impulsionar a mudança da Universidade X, por exemplo, quando ela precisa se adequar as normas que o MEC dispõe para ela seguir. Entretanto em outros momentos pode-se perceber que eles interferem como o mito da Universidade ser uma “deusa”, nada nem a mudança que afeta o quadro das instituições de ensino superior pode chegar a comprometer a instituição.

Com o auxílio da teoria institucional, pesquisadores, estudiosos e interessados nessa área podem compreender como ocorre esse processo de interação, de adaptação das organizações universitárias ao ambiente externo, já que esta adaptação tornou-se um fenômeno fundamental para a sobrevivência dessas organizações. Pois como já foi abordado no estudo, depois de passar pelos processos de adaptação, as regras, normas são aceitas tornando-se regras de conduta social, regras que serão vistas como rotinas normais.

O estudo contribui por haver poucos estudos que retratem a realidade do cenário de Instituições do Ensino Superior, principalmente no Estado do Pará. Para os gestores de niversidades particular em relação a observarem os fatores institucionais que podem levar a uma mudança, o que muitas vezes passa despercebido por dirigentes de Instituições de Ensino Superior Particular.

Cabe ressaltar que o presente estudo inclui algumas limitações. Quanto ao metodológico pela análise documental, já que é um trabalho árduo encontrar subsídios, no quesito dados que retratem a realidade do ensino superior em Belém – PA, que possam ajudar a fundamentar as análises. Quanto teórico, como a avaliação de alguns fatores que não foram destacados e nem aprofundados de forma relevante no estudo como o que o público das Instituições de Ensino Superior privado acha sobre essas alterações no campo, assim como as opiniões e mudanças de outras Instituições de Ensino Superior privado que também se encontram no mercado. Assim como a teoria institucional sendo muito abrangente, por isso como o processo de adaptação a mudança envolve tanto aspectos institucionais como governo, comunidade quanto técnico-econômicos, os quais se mesclam de uma forma tão complexa que confirmam essa abrangência o que em muitos casos torna-se difícil distinguir esses aspectos no ambiente estudado.

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
de Oliveira Ferreira, Aline,Ferreira Filho, Hélio y Santos Beltrão, Norma Ely: "Isomorfismo, legitimidade e mitos na dinâmica organizacional da gestão universitária: como fatores institucionais que podem atuar no processo de mudanças em uma instituição de ensino superior privada na cidade de Belém-PA" en Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo, abril 2014, en http://atlante.eumed.net/gestao-universitaria/

Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.