MODELO FUNCIONAL COMO PRODUCTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN CONTINUA SUPERIOR

RESUMEN
El Instituto Politécnico Nacional a través de sus Centro de Educación Continua Unidad Morelia, en el estado soberano de Michoacán, imparte la Educación Continua y a Distancia, resultando éste el mecanismo estratégico el más eficiente y confiable para ofrecer y proporcionar formación, actualización y especialización a través de tecnologías nuevas, modernas y con los canales adecuados de comunicación para transmitir a los estudiantes y egresados que requieren y desean actualizarse y superarse en las áreas del conocimiento científico especializado, cursos, diplomados, simposio, conferencias, etc. específicas de posgrado por un lado, por el otro al personal académico del propio Instituto así como de otras instituciones educativas del mismo corte, en el ámbito académico, así como también apoyar en el ámbito del sector productivo de bienes y servicios, capacitación a su personal sobre todo profesional y adiestramiento en el caso de personal sub profesional en todo el país, logrando una cobertura de carácter nacional, con el conocimiento, la práctica y la habilidad científica de vanguardia que requieren para desarrollar libremente sus funciones profesionales.

Palabras clave: Componente Académico, Educación Continua.

FUNCTIONAL MODEL, AS A RESULT OF ORGANIZATIONAL CHANGE IN HIGHER CONTINUING EDUCATION

ABSTRACT
The National Polytechnic Institute through its Center for Continuing Education Unit Morelia, in the sovereign state of Michoacan , teaches Continuing and Distance Education , being this the most efficient strategic mechanism to provide reliable and provide training, refresher and specialization through of new, modern and appropriate communication channels to convey to students and graduates who need and want to upgrade and excel in the areas of specialized scientific knowledge , courses, courses , symposia , conferences , etc. . graduate specific one hand, on the other academic staff of the Institute and other educational institutions of the same court, in academia as well as in the field support the productive sector of goods and services, staff training professional and training especially in the case of sub-professional personnel throughout the country, achieving national coverage, with the knowledge, practice and cutting-edge scientific expertise required to develop freely their professional duties.

Key words: Academic Component, Continuing Education

  1. I.                           INTRODUCCIÓN

El Instituto Politécnico Nacional cuenta con varios de estos Centros en toda la República, diseminados estratégicamente por regiones y a través de ellos, tiene entre sus funciones primordiales, la conservación, la difusión y el desarrollo de la cultura y la formación y actualización de recursos humanos calificados.

Si bien es cierto que se han realizado innumerables esfuerzos en todas las instituciones de educación superior tanto públicas como privadas, que estimulan el desarrollo de una cultura de aceptación a la educación continua y a distancia, esto no ha sido posible totalmente, debido sobre todo a los múltiples y variados factores que afectan a las estructuras organizacionales de tales instituciones. Los principales factores detectados que propician el relativo fracaso de la aceptación plena de la educación continua y a distancia son entre otros, las diferencias que persisten entre las diferentes entidades de la República destacando aquellas que principalmente se refieren a la disposición de la infraestructura y a la administración de los recursos humanos, la heterogeneidad de los programas que conforman la oferta, la inexistencia casi total de una coordinación específica, la limitada flexibilidad de los programas ofrecidos, la insuficiente e inoportuna promoción y difusión de tales servicios, la escasa comunicación entre los responsables de la coordinación y la impartición de los programas, el adecuado diseño de políticas institucionales, la escasa vinculación con los usuarios y con otras instituciones que realizan esta actividad y la inadecuada estructuración de la normatividad en cuanto a la administración y la evaluación de la calidad de los servicios que se brindan en los Centros de Educación Continua del Instituto y en especial en la Unidad Morelia en el estado soberano de Michoacán.

El interés personal para realizar esta investigación es el de aportar en favor del Instituto Politécnico Nacional, un nuevo modelo organizacional que ayude a la agilización de los servicios de Educación Continua y a Distancia; la adopción de este nuevo modelo, permitirá alcanzar eventualmente, los niveles altos de calidad, eficiencia y eficacia, necesarios que permitan ubicar al Instituto dentro de los parámetros y estándares nacionales e internacionales exigidos por la UNESCO.

A través de este estudio de investigación, propongo examinar y en su caso, reorientar los objetivos institucionales, los planes estratégicos, las políticas generales dirigidos fundamentalmente hacia el desarrollo de las funciones técnico administrativas, de docencia y de investigación que se otorgan de forma continua y a distancia a través de los Centros dependientes del IPN. Este modelo que se propone, eventualmente permitirá que los Centros que imparten la educación continua y a distancia similares al del Centro de Educación Continua Unidad Morelia del Instituto Politécnico Nacional, contar con los mismos estándares de calidad, eficiencia y eficacia en las funciones que le han sido encomendadas.

En el contexto teórico práctico, este trabajo de investigación permitirá formular comparaciones válidas y serias con otros diferentes modelos de análisis organizacionales aplicados en otras tantas instituciones de educación superior, así como de las funciones que cada uno de ellos cumple en sus procesos administrativos para el otorgamiento de los servicios de educación continua superior. Este estudio analógico analítico nos permitirá identificar la existencia o inexistencia de perspectivas teóricas que fundamenten la evaluación de las funciones académicas en cada organización existente así como en los Centros de Educación Continua del IPN.

De manera particular este nuevo modelo, eventualmente con su aplicación, será de gran utilidad sobre todo para las áreas administrativas de los Centros de Educación Continua y a Distancia del Instituto Politécnico Nacional, pudiéndose extender hacia otras Instituciones similares que imparten estos servicios de Educación por esta modalidad. Finalmente los beneficiarios últimos de los servicios ofrecidos, serán los actores que están dentro de estos escenarios educativos, como son los estudiantes, los egresados, los académicos en funciones y los diferentes sectores productivos y de servicios, así como el público en general que lo requieran y demanden.

II. LA EDUCACIÓN CONTINUA EN EL ÁMBITO MUNDIAL.

Según Moreno (1995),  en todos los países del orbe, la educación continua prácticamente está  a cargo de las instituciones públicas sobre todo porque la infraestructura para realizarla requiere de una compleja red de telecomunicaciones y una creciente y diversificada didáctica y estructura de los cursos, los que en su mayoría carecen de políticas y herramientas claras de funcionamiento, pues al igual que el resto de este sistema, éste depende más de voluntades personales que de un objetivo social a alcanzar.

LA EDUCACIÓN CONTINUA EN CANADA.

Las actividades de educación continua en Canadá por ejemplo, nacen a partir de la compleja y extensa superficie de su suelo, pues cubre una superficie de casi 10 millones de kilómetros cuadrados y reflejan una franca y decidida posición para afrontar los nuevos cambios y retos en un contexto de la globalización y competencia mundiales. Sus actividades en el campo de la educación continua, comenzaron en el área técnica para la explotación agrícola y forestal y con ella, formar recursos humanos altamente calificados que pudieran cubrir sus necesidades tecnológicas en las regiones más alejadas y con ello cubrir todo el país con las diversas esferas de especialización, cultura y conocimiento, lo que significó ofrecer una extensión de la llamada educación formal, sin la aplicación de créditos, por lo que, se orientaba a atender a todo el público para acceder a los conocimientos indispensables del área y de las necesidades de cada región.

LA EDUCACIÓN CONTINUA EN LOS ESTADOS UNIDOS.

En los Estados Unidos de América por su parte, se le ha dado una gran importancia al quehacer educativo y sobre todo al del proceso de la educación continua, lográndose desde hace 80 años, la creación de la Asociación Nacional de Universidades de Educación Continua, NUCEA (por sus siglas en inglés) donde inclusive participa como socio Canadá; esta institución ha brindado una gama de posibilidades a las diversas instituciones educativas del país y del mundo al proyectar sus estudios y avances en esta materia.

La NUCEA se constituye en el año de 1915 y año tras año, organiza reuniones que se realizan en el país que le dio origen y en donde ha promovido avances que hasta la fecha los colocan como los pioneros en esta modalidad educativa, convirtiéndose la NUCEA en el motor de impulso para los cambios experimentados en la educación continua y a distancia en aquel país. El rico intercambio de experiencias que se logra con dichas reuniones anuales, y que en la actualidad reúne casi a la totalidad de las universidades estadounidenses y canadienses, brinda a otras universidades del mundo una amplia posibilidad para conocer las nuevas estrategias que en esa materia se aplican y que eventualmente pueden aplicarse en otros países como México, así como la posibilidad de intercambio institucional y apoyos con los que se pueden contar para llevar a buen término las actividades propias de cada área del conocimiento en cada país participante como invitado.

LA EDUCACIÓN CONTINUA EN JAPÓN.

El Japón presenta una relativa similitud con Canadá, pues su territorio está compuesto por un archipiélago conformado por varias islas de difícil acceso, gracias a ello, la educación continua y a distancia ha tomado una importancia capital para el desarrollo educativo del país.

La educación continua entendida como un proceso de transferencia periódica de la cultura para el Japón, se ha convertido en una rama de la actividad humana sumamente importante y por su propia naturaleza, ésta en sí resulta a su vez, como un proceso continuo de información y aceptación de hechos; así desde esta perspectiva, se concibe a la educación continua en Japón, como una alternativa que provoca la constante innovación a través de esta modalidad en los conocimientos y en los procesos metodológicos que hacen posible el proceso educativo.

LA EDUCACIÓN CONTINUA EN HONG KONG

En Hong Kong por otra parte, según  Moreno  (1995), por la gran concentración de su población y la irregularidad de los asentamientos humanos, así como de la concentración de la riqueza, motivó la masificación también de la educación, encontrando una alternativa adecuada en la modalidad de la educación continua y a distancia para evitar en lo posible, concentraciones en los centros con espacios limitados, cubriendo una serie de necesidades de actualización que requieren siempre algunos sectores laborales tanto en funciones como en descanso obligatorio y las instituciones cuyo fin es investigar, enseñar e impartir el conocimiento y sobre todo los avances más relevantes del conocimiento humano.

LA EDUCACIÓN CONTINUA EN MÉXICO.

EL CASO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO (UNAM).

Comenta  Sánchez (2002), por ser la primera institución de educación superior en México, la UNAM toma la vanguardia de la educación continua que la compromete a fomentar la actualización profesional constante de sus egresados y la superación de sus docentes, aprovechando las ventajas reales con las que la dotó el pueblo de México, consistentes tales ventajas, en disponer de calificados especialistas dedicados tiempo completo a las actividades específicas para la generación del conocimiento científico y tecnológico, la extensión de la cultura y hasta las instalaciones modernas de alto contenido humanístico, técnico y científico, orientados a la formación de profesionales y a la recreación.

La característica fundamental que distingue a la educación continua y a distancia que realizan las universidades públicas en México, con relación a aquellos servicios similares que prestan otros tipos de organizaciones y universidades privadas, tienen que ver mucho con; a) con el enfoque, b) con la vocación institucional, c) con los propósitos, d) con la metodología, e) con los aspectos filosóficos particulares de cada institución, f) con los académicos, g) con los organizacionales, así como con las aportaciones de los diversos actores que intervienen en el proceso, la infraestructura institucional y en particular, con el uso de las tecnologías más modernas y las relaciones que mantienen con su entorno y con sus propios intereses de clase.

Desde esa perspectiva, la UNAM con su modelo de la Educación Continua y a Distancia propone tres importantísimos componentes:

El primero es el filosófico, que se sustenta y se fundamenta en una concepción especial de la educación, concebida como un proceso permanente de enseñanza y aprendizaje que resulta ser dinámico y continúo a lo largo de toda la vida.

La UNAM, a través del servicio que presta en su modalidad de Educación Continua y a Distancia, realiza una acción pública invaluable, retribuyendo a la sociedad, lo que ésta hace por aquella, personalizado y diferenciado sus funciones estratégicas, para cubrir las necesidades características de los usuarios, quienes asumen a la educación continua como parte fundamental de su proyecto de vida. El modelo aludido, refleja la visión y la misión de la UNAM, ampliando las oportunidades educativas y contribuyendo con ello al desarrollo de la solidaridad social.

EL CASO DEL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Según División de Comunicación Social del Instituto Politécnico Nacional (1996), en la actualidad, el Instituto Politécnico Nacional, es una unidad desconcentrada de la Administración Pública Federal, dependiente de la Secretaria de Educación Pública y por ello, los Centros de Educación Continua llamados también Centros Foráneos de Educación Continua y a Distancia, pueden ser considerados como tales, adoptando el objetivo social general designado, que es el de consolidar al Instituto como la institución rectora de la educación tecnológica en México, fortaleciendo su qué hacer académico e impulsando las tareas de investigación, generación y divulgación de la ciencia, la cultura, el conocimiento científico y el conocimiento tecnológico, dirigido hacia los más altos y nobles niveles de equidad, calidad y pertinencia, en la perspectiva de continuar formando los científicos, los técnicos, los profesionales y los investigadores que requiere el desarrollo nacional.

Dentro del Programa Institucional de Educación Continua y a Distancia y en el contexto en que se define a la educación en general, ésta resulta ser una estrategia rectora que representa el compromiso que el Gobierno Federal actual, estableció con la sociedad en general, para comprometerse y comprometerla a participar en los procesos de superación social y económica nacionales, que exigen los cambios en el ámbito mundial y que se derivan de los avances científicos, culturales y tecnológicos repercutiendo en una transformación generalizada y permanente del país.

  1. III.             MODELOS PARA EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR.

Las actuales investigaciones sobre las universidades modernas que aplican del enfoque organizacional, plantean algunos modelos que explican su estructura por ejemplo: el burocrático, el colegiado, el político y el de anarquía organizada; éstos en sí, no son excluyentes, por lo que se pueden utilizar conjuntamente para reflexionar y analizar diferentes aspectos y procesos de una institución o una dependencia universitaria en concreto; puesto que hay prioridad de unos factores sobre otros. Este esfuerzo se ha realizado escasamente, sobre todo en nuestro país.

Para la planeación educativa en el nivel superior en México, Porter (1988) propone un modelo que llamó racional-normativo, que tiene enormes interconexiones con el modelo burocrático y que se detalla más adelante. Los modelos que por definición son únicamente construcciones teóricas y que permiten reflexionar en determinados elementos y procesos, no se dan como tales en la realidad.

Los estudios de caso permiten comprender que: los rasgos de los modelos fundamentalmente pueden combinarse y alternarse en una sola institución.

Las organizaciones decía Weber, pueden ser designadas como burocracias cuando establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas y así, las organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado  según Etzioni (1997) la organización puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan; es decir, puede usar uno de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen.

Hay autores como Baldrige (1977), indican que han aplicado la “construcción típico-ideal” de Weber a las universidades en su aspecto burocrático a partir de ahí, enfatizan que: la universidad es una organización compleja, con dependencia del Estado y con relaciones burocráticas de autoridad, jerarquía formal, canales formales de comunicación y reglas y políticas formales.

Aunque los aspectos burocráticos se encuentran en toda la universidad, se evidencian aún más, en los aspectos de procesamiento (archivos, registro, requisitos de acreditación y titulación, actividades de rutina, etc.) diseñados para enfrentar el manejo de masas de los estudiantes.

En las instituciones de educación superior, muchas decisiones se toman adoptando el modelo burocrático. La estructura jerárquica y sus rutinas sistemáticas son los determinantes principales y se utilizan patrones tradicionales con un repertorio limitado. Con frecuencia, el procedimiento es más importante que el contenido de la decisión.

El modelo jerárquico: Centra la atención en quien tiene la autoridad formal para la planeación y la decisión, pero a la vez oculta los procedimientos que utiliza.

Por su inmenso tamaño y complejidad y porque se impuso paulatinamente una racionalidad y operación burocrática frente a la racionalidad académica, las universidades se fueron burocratizando, resaltando dos aspectos como:

a).- formando una burocracia académica que a nivel institucional y en todas las dependencias encargadas de las funciones prioritarias, se creó una inmensa jerarquía de coordinaciones, secretarías, áreas, departamentos, consejos académicos, comités, etc. que hizo que la burocracia controlara toda la función académica. Es importante recordar que en la gran mayoría de las universidades, los funcionarios son designados (no electos). En el caso del personal académico que pasó a formar parte del sector académico-administrativo, muchas veces continúan la carrera burocrática (que no se mezcla con la académica) y que nunca reingresan al desempeño de las funciones prioritarias.

b).- los administradores formaron separadamente una jerarquía en los servicios “de apoyo”.

 

La burocracia en la educación (universitaria y del sector productivo) se ha expandido con diversas estrategias. Clark (1963) propone las siguientes estrategias:

  • Aumento en los niveles de coordinación formal.
    • Acompaña a la expansión de la administración pública y a sus reformas que se justifican frecuentemente como necesidad de reorganización y de ésta, resulta una impresionante acumulación de estructuras.
    • Se van apilando niveles administrativos por sobre otros, buscando el ideal administrativo irrealizable de simetría, orden y coordinación. De ese modo, las pirámides administrativas se van haciendo cada vez más altas.
    • Aunque lo que aparentemente se busca sea crear vínculos y establecer canales de comunicación entre todos los sectores que constituyen una organización compleja, se llega muchas veces a crear nuevos problemas. Los estratos adicionales por ejemplo, obstaculizan la comunicación entre la cúspide y la base de la organización y multiplican los grupos participantes que poseen diversos intereses. Además, las “estructuras masivas de comando” tienden a volverse rígidas y resistentes al cambio.
      • La Expansión Jurisdiccional (aumento de sectores administrativos).

El sector educativo gubernamental y las universidades, amplían significativamente sus responsabilidades y tareas, generando nuevas direcciones, departamentos, comisiones, etc. que pretenden enfrentar al desorden de la multiplicidad de tareas.

El aumento de la responsabilidad jurisdiccional sin embargo, amplia la estructura afirmando más las pirámides administrativas.

  • Aumento de Personal.

El aumento de personal se produce junto con los dos procesos anteriores y también cuando se incorpora más gente a la estructura para hacerse cargo de las viejas tareas.

  • Especialización Administrativa

Se trata de personas que hacen carrera en la administración, se dedican tiempo completo a ello, se ubican en áreas específicas, han ocupado el mismo tipo de empleo por mucho tiempo y son siempre designados. Constituyen parte de un “staff ” permanente.

A medida que el trabajo administrativo se vuelve más especializado, las credenciales y experiencias respectivas, se vuelven esenciales para el ingreso a posiciones formales de coordinación.

El estrato administrativo desarrolla su propia “cultura” pues se vincula con otros iguales y se separa radicalmente del personal académico, administrativo de base y de los alumnos.

La profesionalización del aparato administrativo ha sido muy fuerte y ha estado acompañada de una declinación del poder del personal académico, este último será reemplazado en áreas clave de la toma de decisiones, por “burocráticas profesionales de tiempo completo”.

Las instancias técnico-administrativas y los puestos de autoridad crecieron desmesuradamente, avanzando por sobre los espacios colectivos y han generado en muchas universidades una proporción de administrativos (de base y de confianza) superior a la de los académicos encargados del cumplimiento de las funciones prioritarias (Marquís, 1987; Hirsch, 1988).

  • Aumento de las reglas formales.

Se crean discursivamente con el fin de unificar las acciones de los individuos y grupos que conforman la organización.

Las reglas pueden ser de varios tipos, unas buscan guiar o preformar decisiones (como en el caso del financiamiento) y otras buscan controlar el cumplimiento del personal con respecto a las políticas y decisiones previamente tomadas (como en el caso de las auditorías y prácticas de inspección).

Para Gouldner (1954), las reglas tienen seis funciones a saber:

1).- Explicativa: son un equivalente de órdenes directas y dadas personalmente. Especifican las obligaciones, el modo de cumplirlas y las relaciones entre niveles jerárquicos. Disminuyen el área de “discrecionalidad” del subordinado y permiten reducir procelosos a tareas rutinarias.

2).- Encubridora: proveen a las órdenes de una fuerza impersonal de autoridad, dotando a los supervisores y jefes de intermedios de legitimación y posibilitando a los empleados aceptarla, sin someterse “personalmente” al jefe directo.

3).- Control remoto: permite un control a distancia

4).- Legitimación del castigo: las normas constituyen afirmaciones previas de expectativas, que implican advertencias implícitas o explícitas del tipo de comportamiento que provoca la penalidad

5).- Desviación: tiene que ver con la rigidez o descuido con que se imponen las reglas; ya que los jefes directos pueden negociar con quienes deben acatarlas las condiciones de su cumplimiento

6).-.Preservar la apatía: muchas reglas se crean para combatir la apatía de los empleados y en realidad lo que producen es que ésta se preserve; ya que, especifican el nivel mínimo de desempeño aceptable y permiten actividad sin participación. Las reglas burocráticas se sustentan porque mitigan algunas tensiones y porque a su vez, permiten la persistencia de otras tensiones.

EL MODELO POLITICO

En cuanto al modelo político, considerando a la política educativa de un país, no puede estar separada de los demás procesos que conforman su sociedad. Constituye una clara interpretación de su política general y del proyecto que como nación haya definido. Es parte sustantiva de su modelo de desarrollo y, a pesar de lo contradictorio y lo polémico de sus acciones, siempre procura preservar ciertas características esenciales; es decir, su orientación filosófica, sus propósitos, sus directrices y su identificación y solidaridad con las grandes tareas nacionales.

No es por supuesto estática ni ortodoxa. Conserva sus lineamientos generales, en la medida en que se mantiene invariable su fundamento jurídico-filosófico, pero en lo interno se adecua de acuerdo a circunstancias y sus situaciones especiales, cambiando en ocasiones el orden de prioridades e inclusive modificando temporalmente sus estrategias para hacer frente a épocas de crisis. Aunque el modelo político y el de anarquía organizada se presentan generalmente separados, es importante señalar que comparten muchos rasgos en común, al resaltar los aspectos políticos y considerar que el conflicto es parte constitutiva de las organizaciones complejas.

El modelo político asume que las organizaciones complejas pueden ser estudiadas como sistemas políticos. Se centra en los procesos de formación de políticas, puesto que ellas, operacionalizan las grandes metas abstractas de la universidad, en metas definidas y establecen determinadas estrategias para alcanzarlas.

Como las políticas prioritarias son importantes, los miembros de la organización tratan de influir en ellas, con el fin de que reflejen sus intereses y valores en ella. La importancia de la educación a nivel social, promueve que no sólo sean los participantes de la organización los que busquen tomar parte en la definición de dichas políticas, sino diversos sectores externos a ella. La creación de políticas, se convierte en un blanco vital de la actividad de grupo de interés que permean la organización.

El modelo político enfatiza también los procesos de cambio y las complejas articulaciones con el entorno.

Habría que agregar, que:

1. No todos los individuos, los grupos y los sectores están activamente involucrados; prevalece generalmente la inactividad y se da una participación “fluida”; entre aquellos que permanecen en las estructuras de poder, es decir que las personas entran y salen de tales procesos, toman sus decisiones y permanecen e intervienen por largos períodos en dicho desarrollo. Las autoridades y los administradores se han ido apropiando de los principales procesos decisorios que significan poder y el crecimiento más el poder burocráticos van seguidos de crecimiento.

2. Muchas de las estructuras del modelo político, se volvieron burocráticas en gran medida pues derivan de su fuerza y no de su actuación política, sino más bien de su burocratización; por eso, es importante resaltar que:

a.- los que concentran la toma de decisiones son grupos de poder; individuos ubicados en la alta jerarquía y en los centros burocráticos, centran su atención en cierto tipo de decisiones.

b.- debe considerarse la legitimidad de las personas y de los grupos que toman las decisiones. El hecho de definir quien toma las decisiones, ya limita, la estructura y predefine el cómo será elaborada.

El derecho de tomar la decisión, frecuentemente determina su resultado.

IV.                      TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación que se siguió fue de tipo deductivo analógico, pues con él, se da respuesta a los factores y a las propiedades que determinaron el fenómeno y que fue sometido a análisis, discusión y conceptualización, empleando un proceso científico deductivo; es decir, que procede de lo general a lo particular y la analogía procede de la comparación con el modelo que hasta la fecha funciona en esos Centros, lo que facilitó la descripción del problema investigado. Su propósito es explicar las variables que uno y otro destacan y validan su existencia en el cuerpo de ambos modelos, analizando los comportamientos, incidencias e interrelaciones que se presentan en un momento dado.

La presente investigación se realiza bajo el diseño y aplicación de un instrumento de carácter estadístico, (cuestionario muestral) aplicado a una muestra representativa de un grupo selecto escogido al azar en una observación única, compuesta de sujetos homogéneos, los que participaron y estructuraron de hecho la muestra y la que se compone de estudiantes, empleados, docentes y autoridades del Centro, empleando los reactivos finamente estudiados, discutidos y validados que resultaron pertinentes.

Como un cumplimiento a lo descrito y en aras de explicar lo más claramente posible este proceso metodológico, permítaseme recurrir a un procedimiento más claro y específico que presento a través de un esquema que considero da pié a explicar la metodología empleada y que valida mi proceso, así como el método que seguí en la investigación y lo retomo para explicar y definir con todo cuidado el objetivo en estudio.

  1. V.              UNA PROPUESTA FUNCIONAL PARA LA REORGANIZACION EN LA EDUCACIÓN A CONTINUA

Una vez con los datos levantados con el trabajo de campo y validados los datos estadísticos, realice un diagnóstico sobre el estado funcional actual que guarda la educación continua y a distancia que imparte el Centro de Educación Continua en la ciudad de Morelia en el Estado de Michoacán y en el cual al validarse, hace resaltar la importancia de mi propuesta, que se centra en la aplicación de un nuevo modelo funcional.

Dentro de esta propuesta funcional y con la experiencia adquirida en los aproximadamente ocho años a partir de su creación, el Sistema de Centros de Educación Continua y a Distancia ha podido sobrevivir con las burocracias institucionales a los que se enfrenta, esto me hace pensar que una forma de motivar y hacer permanecer a esos Centros, es el de conformar dentro de este modelo que propongo indiscutiblemente, como uno de sus componentes fundamentales, es su autogestión, que si se maneja de forma correcta, puede sostenerse y auto gestionarse sin detrimento estructural a las condiciones que ofrece la Institución, creándole un carácter ejecutivo de alta calidad, autonomía y transparencia operativa y financiera.

Con la autogestión, se hace posible la relativa autonomía que demanda el Sistema de Centros de Educación Continua y a Distancia para permanecer en el medio de la forma más adecuada para prestigiar y promover no solo la imagen de la Institución, sino y sobre todo de la Universidad Pública que requiere de reconquistar su lugar al que antes tenía sin discusión con toda pertinencia, calidad y eficacia.

La autonomía Institucional, permea hacia los Centros para lograr libremente la vinculación académica con el resto de los sectores social, productivo, educativo, académico y de servicios que tanto demandan la continuidad y los logros científicos, técnicos y culturales que la humanidad va conquistando en su actuación con la naturaleza y la sociedad. Siendo el sistema de Educación Continua y a Distancia el mecanismo estratégico para proporcionar formación, actualización y especialización, a través de nuevos canales de comunicación a los estudiantes y egresados, así como al personal académico del IPN, y de otras instituciones educativas y del sector productivo de bienes y servicios, con una cobertura Nacional, tomando como base al diagnóstico realizado, propongo un modelo de Educación Continua para el CECUM y se haga extensiva hacia los otros Centros del IPN. con las características que distinguen a la Educación Continua que realiza el IPN, respecto a los servicios que prestan otros tipos de organizaciones que tienen que ver con el enfoque vocación institucional, propósitos, metodología, aspectos filosóficos, académico y organizacionales, así como con las aportaciones de los diversos actores que intervienen en el proceso, la infraestructura institucional, en particular el uso de las tecnologías de punta más sofisticadas y las relaciones con el entorno.

Para el Centro de Educación Continua y a Distancia Unidad Morelia del IPN; parte de la formulación de estrategias y objetivos, pretende el desarrollo de la capacidad adaptativa de la organización, a través de la disminución de la distancia entre las demandas del entorno y las demandas generadas por la propia organización.

Las demandas del entorno corresponden a las exigencias sociales, tecnológicas, legales o de otro tipo que hay que satisfacer. Las demandas de la organización son el resultado de la interconexión de los objetivos institucionales (académicos, administrativos), de las personas que los han de alcanzar a partir de su trabajo (sistema relacional) y de las estructuras (de recursos humanos, materiales y funcionales) que los soportan, en el marco conformado por la cultura organizacional.

El modelo presentado puede calificarse de homeostático en la medida en que busca el equilibrio. Sin embargo, el dinamismo y la complejidad de la realidad organizativa hacen que siempre existan desajustes que se traducen en fuerzas y debilidades de la organización. En este caso, el desequilibrio o conflicto puede ser percibido y valorado por la organización o por el organismo que le ampara como deseable o indeseable, en función de su naturaleza y del “estándar” de tolerancia que se tenga establecido.

En cualquier caso, si se admite la capacidad de incidir en los diferentes elementos, debemos asumir la posibilidad de modificar la gestión a través de un esfuerzo de planificación que permita mejorar la capacidad adaptativa. Al respecto el diagnostico se plantea como una fase inicial y esencial.

Desde esta perspectiva el Modelo de Educación Continua del CECUM-IPN estará integrado por la organización la cual está jugando el papel central, para dar  cumplimiento en primera instancia a la misión, visión y objetivos; diseñar y aplicar las políticas y estrategias necesarias para una operación optima de la gestión, es decir la forma administrativa de auto procedimiento económico productivo, organizativo, y administrativo que adopta el CECUM para producir y subsistir en el medio y estos procesos son los que van a permitir la satisfacción del usuario de los servicios brindados, así como el impacto que causa con los diferentes sectores productivos y de servicios y de la sociedad en general.

Esta estructura interna del CECUM y el comportamiento que se observe nos servirá para poder realizar la evaluación que nos permita tener el diagnostico interno y así realimentar e implementar los ajustes necesarios en los procesos de gestión interna a través del diseño y aplicación de estrategias adecuadas que nos permitan el cumplimiento de los objetivos planteados.

La organización del CECUM se vinculara directamente con un contexto inmediato y mediato externos los cuales estarán vinculados directamente con la normatividad, los valores y actitudes y la rentabilidad de recursos humanos que por un lado serán grandes oportunidades de cumplir directamente a través de estrategias el cumplimiento de los objetivos pero por otro lado cambien pueden representar grandes amenazas para no dar cabal cumplimiento a los objetivos, pero puede ser una gran oportunidad para el diseño aplicación de estrategias bien definidas que nos permitan aplicarlas justo en el momento que se requieran. Estos factores externos tienen demandas externas de su entorno las cuales habrá que detectarse a través del diseño y aplicación de instrumentos de evaluación que nos permitan tener información confiable y así poder realizar la gestión correspondiente y realimentar a la organización para mantener y elevar los niveles de calidad, eficiencia y eficacia que demandan los organismos nacionales e internacionales.

El modelo está constituido por los siguientes componentes:

COMPONENTE ACADEMICO

Los contenidos académicos de los cursos, talleres, seminarios, diplomados y demás eventos de Educación  Continua y a Distancia se enriquecen por los resultados de la investigación científica y tecnológica del propio IPN, y se determinan como producto  de un proceso cuidadoso de identificación de necesidades, en razón de niveles de competencia profesionales, según descripciones precisas de actuación especial en áreas específicas. El modelo está orientado a adaptar los contenidos a las exigencias del trabajo y de las relaciones humanas, enriqueciéndolos con los complementos necesarios tanto sociales como humanísticos. Esta visión multidisciplinaria integral es posible gracias a la capacidad del IPN de abarcar la mayor parte de las áreas del conocimiento científico, tecnológico y social. Además, la Educación Continua y a Distancia deberá ser flexible curricular y organizacionalmente, para dar pronta respuesta a necesidades y demandas oportunamente, con metas de excelencia académica y basada en normas de calidad institucionales e internacionales para planeación y evaluación.

COMPONENTE FILOSOFICO

El componente filosófico está constituido por la planeación estratégica del CECUM cuya MISIÓN fundamental es el de participar en la formación de recursos humanos de alto nivel, en concordancia con las necesidades y realidad del estado, inciten al progreso integral de Michoacán y de México; y  nuestra VISIÓN es que a futuro podamos incrementar los servicios de Educación Continua y a Distancia del Instituto para atender las necesidades nacionales de capacitación, actualización y superación profesional y académica de sus egresados y de los profesionistas y técnicos del sector público, social y privado, coadyuvando al desarrollo científico y tecnológico en la capital y las nueve regiones que conforman el Estado de Michoacán a través del uso de la tecnología de punta, como son las telecomunicaciones satelitales, el Internet, la videoconferencia interactiva, y el uso de la computadora.

COMPONENTE ACADEMICO

Los contenidos académicos de los cursos, talleres, seminarios, diplomados y demás eventos de Educación  Continua y a Distancia se enriquecen por los resultados de la investigación científica y tecnológica del propio IPN, y se determinan como producto  de un proceso cuidadoso de identificación de necesidades, en razón de niveles de competencia profesionales, según descripciones precisas de actuación especial en áreas específicas. El modelo está orientado a adaptar los contenidos a las exigencias del trabajo y de las relaciones humanas, enriqueciéndolos con los complementos necesarios tanto sociales como humanísticos. Esta visión multidisciplinaria integral es posible gracias a la capacidad del IPN de abarcar la mayor parte de las áreas del conocimiento científico, tecnológico y social. Además, la Educación Continua y a Distancia deberá ser flexible curricular y organizacionalmente, para dar pronta respuesta a necesidades y demandas oportunamente, con metas de excelencia académica y basada en normas de calidad institucionales e internacionales para planeación y evaluación.

  1. VI.                      CONCLUSIONES

Con este trabajo he llegado a las siguientes conclusiones:

Que en la actualidad el Instituto Politécnico Nacional, es una unidad desconcentrada de la Administración Pública Federal, dependiente de la Secretaria de Educación Pública y por ello, los Centros de Educación Continua llamados también Centros Foráneos de Educación Continua y a Distancia, pueden ser considerados como tales, adoptando el mismo objetivo social que es el de consolidar al Instituto como la entidad de educación media y superior rectora de la educación tecnológica en México y que debe fortalecer el qué hacer académico e impulsar las tareas de investigación científica y tecnológica, la generación y la divulgación de la ciencia, de la cultura, del conocimiento científico y del conocimiento tecnológico, dirigidos todos ellos, hacia el logro de los más altos y nobles niveles de equidad, de calidad y de pertinencia, en una perspectiva tal que le permita el honor de continuar formando a los científicos, a los técnicos, a los profesionales y a los investigadores mexicanos al servicio de la Patria, para que gracias a ellos se estimule el desarrollo y el crecimiento nacional.

Que la educación continua y a distancia ha resultado ser para el País en general y para el Instituto Politécnico Nacional en lo particular, una excelente estrategia alternativa que ha sido utilizada como un importante mecanismo presencial y de cobertura en el ámbito Nacional, con lo que se ha fomentado decididamente el fortalecimiento de la vinculación del Instituto, en los sectores público, social y privado; lo que le ha valido para allegarse recursos adicionales y con ellos, apoyar los programas educativos, académicos y de investigación tradicionales, con aquellos nuevos consistentes en la extensión de la cultura, los de educación continua y los de implantación de nuevas tecnologías, actualizando y adecuando sus planes y programas de estudio, así con todos los demás servicios educativos, científicos y tecnológicos que ofrece.

Que dentro de la Organización Institucional del Centro de Educación Continua Unidad Morelia del Instituto Politécnico Nacional, motivo de esta investigación, existen procesos muy complejos que no se cumplen al pie de la letra y que debido a ello, dejan mucho que desear por los bajos niveles de calidad, de eficiencia y de eficacia que se reportan.

Que con tales niveles de la prestación de servicios, apenas si permiten los límites necesarios de operacionalidad para mantenerse vigente, sin el cumplimiento obvio de las metas preestablecidas para poder lograr sus objetivos tanto generales como aquellos particulares propuestos por la Institución.

Que la desorganización interna del Centro de Educación Continua Unidad Morelia y a la falta de supervisión Institucional, motiva la existencia de todo tipo de irregularidades tales como: un bajo nivel de capacitación Institucional del personal administrativo y docente, una falta de responsabilidad compartida también Institucional en la toma de decisiones, la inexistencia de una planeación estratégica Institucional formal, un desconocimiento subrepticio total o parcial de las necesidades de capacitación y actualización para los diferentes sectores productivos y de servicios que requieran de educación continua. Que por otro lado, debido a que en la región existe apenas otro centro similar recientemente creado, la competencia materialmente no existe y la influencia que este nuevo Centro pueda ejercer, resulta relativa.

Que por lo anterior, el Centro de Educación Continua Unidad Morelia sometido a estudio, debería mantener una actitud positiva de posicionamiento, involucrando más al personal designado en todos los niveles de su esquema organizacional, tal y como propongo en esta investigación, donde expreso como necesidad ineludible, el aplicar la propuesta que se contiene en esta Tesis.

Que con la aplicación de ese nuevo modelo funcional como producto del cambio organizacional en la educación continua superior, se les permita brindar a los Centros de Educación Continua y a Distancia del Instituto Politécnico Nacional, los servicios de educación pública superior que satisfagan las necesidades de quien o de quienes opten por esta modalidad de educación, además de que con este cambio organizacional, les permitirá a dichos Centros ofrecer tales servicios y eventualmente conquistar un mayor grado de autonomía Institucional sobre todo para la toma de decisiones, para seleccionar su equipamiento e infraestructura física necesarios y finalmente para tener la libertad de reclutar y seleccionar al personal con el que debe de apoyarse.

Que las principales regiones con presencia Institucional a través de los Centros, tienen amplias diferencias y especializaciones que persisten entre ellas dentro de la República Mexicana y por ello, su heterogeneidad requiere de atención especializada en cada caso, destacando aquellas que principalmente se refieren a la disposición de la infraestructura y a de la administración de los recursos humanos designados, así como a la elaboración de programas que debieran conformar la oferta educativa propuesta, bajo una estricta coordinación específica, limitada, flexible y suficientes para promover una eficiente y oportuna promoción y difusión de todos los servicios ofrecidos. Que la promoción debe hacerse bajo un programa de comunicación entre los responsables de la coordinación central y la impartición de los programas adecuados a los diseños de las políticas Institucionales, la vinculación con los usuarios y con otras instituciones; de la misma forma, considerar la estructuración de una normatividad adecuada en cuanto a la administración y a la evaluación de la calidad de los servicios que se brindan en los Centros de Educación Continua del Instituto Politécnico Nacional y en especial de la Unidad Morelia motivo de estudio en el estado soberano de Michoacán. Que para tener una conclusión de la observación empírica se tomaron 5 variables las que a su vez, se dividieron en dos grandes grupos: 3 de tipo endógeno y 2 de tipo exógeno.

Los endógenos son:

a)    La organización.

b)    El personal adscrito a los Centros.

c)    Los alumnos.

Los exógenos son:

d)    Los egresados.

e)    El sector productivo.

Con lo que se deduce que en materia de organización, el Centro de Educación Continua Unidad Morelia (CECUM), del Instituto Politécnico Nacional deja mucho que desear, pues la falta casi total de observancia en las políticas, en los reglamentos, en las normas y en las jerarquías vigentes, hacen de la organización un auténtico caos que, aun cuando funciona por la nobleza del servicio que proporciona el Centro, tal funcionamiento desde mi muy particular punto de vista no resulta el más adecuado, esto pienso; ofrece por un lado, la creciente y deteriorada imagen que proyecta el Instituto en la región hacia adentro y hacia afuera y por la otra, la permanencia formal de los Centros como entidades de extensión y promoción de la cultura. 

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Ceja Pizano, J. Jesús,Flores Galavíz, José Luís y Patiño Galván, Israel: "Modelo funcional como producto del cambio organizacional en la educación continua superior" en Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo, diciembre 2013, en http://atlante.eumed.net/educacion-continua-superior/

Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.