EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DEL ALTO APURE “PEDRO CAMEJO”

RESUMEN
Este artículo obedece a las necesidades que presenta la UPTAA “Pedro Camejo” de conocer el comportamiento social de su personal, que potencialidades existen tanto objetivas como subjetivas para enfrentar el cambio de mentalidad hacia un desarrollo de la institución en la implantación del nuevo sistema de dirección y la evaluación del clima organizacional en esta institución. Los fundamentos teóricos y metodológicos analizados a partir de la bibliografía disponible permitieron constatar la significación del clima laboral para la obtención de resultados favorables en cualquier organización, por otra parte, sirvieron de base para la conceptualización y operacionalización de las variables. Se realiza un diagnóstico donde se hace una valoración crítica de los indicadores que conforman el clima organizacional, la situación actual que presenta cada una de variables que inciden en el clima organizacional de la UPT “Pedro Camejo”, lo cual evidenció que el mismo es desfavorable para el desarrollo de la organización. Se analizan las potencialidades en cuanto al proceso de dirección y la percepción que tienen los trabajadores del ambiente laboral, con un enfoque sistémico, para aportar de forma significativa al desarrollo de la organización. Esta idea fundamenta la necesidad de contar con una estrategia que permita contribuir a la mejora del clima organizacional, partiendo de la filosofía de dirección y sus políticas, hasta un plan de acción que de forma coherente y concreta se propone para un período de 3 años y pretende disminuir la brecha existente entre el clima organizacional actual y el clima organizacional deseado. El estudio del clima organizacional brinda la posibilidad de captar la situación profesional y la imagen de la organización según sus trabajadores, por lo que este estudio es de gran valor, ya que da la posibilidad de conocer cómo los trabajadores perciben el ejercicio de la entidad, y actuar en consecuencia sobre aquellas dificultades que existan para erradicarlas, modificando de esta forma el clima existente. El resultado propuesto para la organización constituye un conjunto de acciones que parten de la planeación estratégica, filosofía de dirección y sus políticas de dirección que garantizan el cumplimiento de sus objetivos, evaluar el desempeño individual en su correspondencia con los de la organización, grado de compromiso, competencia en el desempeño del cargo y eficiencia económica, incluyen acciones que ya han sido validadas y responden a las necesidades identificadas y por ende la estrategia es susceptible de generalizarse en otras universidades con características similares.
Palabras claves: clima organizacional, organización, procesos, motivación, satisfacción laboral y estimulo.

INTRODUCCIÓN

Venezuela se ha colocado a la vanguardia en materia de Educación Universitaria, ubicándose en el quinto lugar en el mundo en tasa de escolaridad, con el 83%, siendo superado por Cuba (100%), República de Corea (95%), Finlandia (94%) y Grecia (91%). De igual forma Venezuela se ubica en el segundo lugar entre los países de América latina y el Caribe con el 83%, solo superado por nuestros hermanos cubanos, que ocupan el primer lugar del mundo y de América (UNESCO 2010).

A estos logros habría que agregar la creación de más de veinte Instituciones Universitarias creadas en los últimos 10 años, lo que ha impulsado junto a la Misión Sucre, la universalización de la Educación Universitaria, con  presencia en los 365 municipios del país. Aunado a ello, nace el 24 de marzo del 2009, la Misión Alma Mater, publicada en la Gaceta Oficial número 39.148 del 27 de marzo del 2009 y tal como lo establece el documento rector, esta misión “…se propone impulsar la transformación de la educación universitaria venezolana y propulsar su articulación institucional y territorial, en función de las líneas estratégicas del Proyecto Nacional Simón Bolívar, garantizando el derecho de todas y todos a una educación universitaria de calidad sin exclusiones”. (Misión Alma Mater- MPPES).

Para la UNESCO (2010) el sistema de educación superior es un componente fundamental de la estructura social, ya que es allí donde se  gesta la comunidad científica e intelectual mundial  y constituye el patrimonio cultural que sustenta las transformaciones indispensables para mejorar las condiciones de vida de las comunidades. Así mismo ha definido a través de  lo que llama “Universidad Proactiva” lo que debe ser cada institución de este nivel de enseñanza y donde se observa una  relación estructural entre los procesos universitarios concebidos como: “docencia, investigación y extensión”. A esta estructura tridimensional de procesos ha de incluírsele la evaluación de lo proceso y la gestión como eje articulador de los mismos y uno y otro desde una dimensión pedagógica.

El  instituto universitario de tecnología del estado apure (IUTAP) fue creado según Decreto N° 1185, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 37.314 del 29-01-01, nace en un momento histórico coyuntural por estar en presencia de una serie de viejas y nuevas tensiones. El IUTAP ahora Universidad Politécnica Territorial del Alto Apure “Pedro Camejo”,  enfrenta en su definición uno de los aspectos más importantes en cuanto al significado de un organismo social como organización es el clima organizacional. (Goncalves, 1997), define clima organizacional como un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación”.

Al entrar la universidad a la nueva faceta antes mencionada ha sido el reto principal de la dirección general: la nueva con sección de su ambiente organizacional. El hecho de que la universidad tenga ya un plantel propio, mayor demanda estudiantil y mayor oferta educativa; además de requerimientos más exigentes por parte de la Secretaría de Educación, entre otros factores se necesita que facilite el proceso de cambio.

El personal docente de la Universidad Politécnica Territorial del Alto Apure “Pedro Camejo” es el menor en cuanto a cantidad y el que se considera clave en el funcionamiento de la misma, radica en que los catedráticos son la imagen proyectada de la universidad al alumnado. En el profesorado recaen las funciones de enseñanza, asesoría e investigación; además del fortalecimiento del nivel académico de la universidad; ya que entre el 50% y el 80% tienen estudios de postgrado, maestrías  y otros están en el proceso de la obtención de dicho grado.

En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima organizacional es que se refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

La falta de motivación es tan común y causa tantos estragos en la vida que se necesita aprender a combatirla. La desmotivación es la principal razón por la cual no se logra realizar los más apreciados objetivos, y con frecuencia es también la causa de mucho desaliento, frustración y depresión.

Se ha notado en la universidad politécnica territorial del alto apure “Pedro Camejo” que sin importar que tan educados, reconocidos o inteligentes sean los docentes de esta casa de estudio, a todos, en el fondo, les inquietan cosas similares como es: ser personal ordinario, tener una sana autoestima para sentirse seguros de ellos mismo, ser aceptados por los demás y encontrar caminos que les ayuden a superar  en lo posible para crecer.

En este sentido es común que en las universidades se den toda clase de materias importantes para poder desarrollarse en este mundo tan competitivo. Sin embargo, sobre las sutilezas diarias a las cuales nos enfrentamos al relacionarnos con los demás, prácticamente no existe guía. Lo cierto es que una persona puede tener un sinnúmero de talentos o de cualidades, pero si no lo sabe transmitir, de nada sirve.

De igual manera la calidad de educación es hoy en día el objetivo principal en los planes y programas de estudio provenientes de las políticas públicas que responden a la sociedad del conocimiento en una sociedad de globalización. Con el fin de garantizar la calidad en el  nivel educativo superior por lo cual es necesario recurrir a la evaluación de los procesos educativos institucionales que permitan diagnosticar el clima organizacional en la institución para alcanzar  la calidad educativa.

A partir de lo anterior se define como Objetivo General:

Diseñar la estrategia para la mejora del clima laboral en la Universidad Politécnica Territorial del Alto Apure “Pedro Camejo”.

1.1 Análisis de los resultados de las variables estudiadas.

 Con el objetivo de analizar la situación del clima organizacional en la UPTAA, se toma como referencia el instrumentos validados y aplicados por el Drc José Roberto Capó Pérez (2008) la cual fue sometida a un análisis a través del método “grupo focal” donde se pide el criterio de tres especialistas en el tema, con categoría docente de profesor auxiliar y grado científico, uno doctor en ciencias de la educación y dos master en dirección de la Universidad Agraria de la Habana. 

Las variables seleccionadas para esta investigación como se exponen en el instrumento son: liderazgo, motivación, reconocimientos, toma de decisión y condiciones laborales que cada una de ellas nos aporta los siguientes elementos:

1.1.1 Descripción de las variables seleccionadas en el estudio del clima organizacional en la UPTAA “Pedro Camejo”

Liderazgo: El liderazgo constituye una dimensión que resulta sumamente importante medir en el estudio del clima organizacional, para valorar la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada  colaborador, generar un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la institución y que permita fomentar el éxito.

Motivación: en toda organización una de las claves del éxito con la que debe contar es con una plantilla de trabajadores motivada e identificada con la institución. No cabe dudas de que hacer partícipes a todas y cada una de las personas que forman una organización institucional, desde su filosofía y objetivos, multiplicara de forma considerable  las potencialidades de sus recursos, ya que la  motivación en un clima organizacional es  muy importante para el desarrollo del grupo y de la persona en particular.

Reconocimientos y recompensas: Forma parte de la motivación para los trabajadores, donde se le reconoce el buen desenvolvimiento laboral. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. A todos los niveles de dirección de la institución  tiene que estar presente, la cual brinda la posibilidad de atender las necesidades y problemas de los trabajadores, como la capacidad de oírlos, mantenerse en contacto con ellos y ser sensibles ante sus dificultades. El reconocimiento de los logros de cada trabajador oportunamente es un poderoso instrumento para el desarrollo de sus capacidades y habilidades.

Los estímulos pueden ser materiales y morales, ambos son necesarios e imprescindibles al trabajador y la importancia de una u otro varía en el tiempo, en cada individuo y la situación que se presente.

Toma de Decisiones: Pretende evaluar la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los trabajadores en el mismo, a través de una contribución individual y grupal a las acciones que se toman y al logro de los objetivos y metas institucionales.

Condiciones Laborales: se refiere al espacio o ambiente de los trabajadores, las condiciones de trabajo deben contemplar también las características en que se desarrolla las actividades como son: iluminación, el sonido, la ubicación de las personas, ventilación,  los utensilios de trabajo. El clima organizacional en las organizaciones aporta a la formación de los trabajadores  la cual varía en la misma medida en que también cambien las condiciones de cada institución. Bajo condiciones de trabajo entendemos la totalidad de los factores exteriores e interiores del proceso laboral  que influyen en la actividad laboral y el resultado del trabajo.

1.2 Análisis de los instrumentos aplicados.

Las encuestas de clima organizacional permiten, a través de una sencilla herramienta como un cuestionario, pulsar el “clima” o sentir de una organización en un momento dado. La información recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno del centro que ningún asesor externo podrá nunca facilitar. Además de los beneficios que reporta a la dirección, el llevar a cabo un estudio de clima organizacional, permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión del centro, redunda ya de por sí en una mejora del clima organizacional.

La muestra seleccionada para aplicar esta encuesta son 60 trabajadores de la sede de Mantecal  que se dividen en 30 docentes, 20 administrativos y 10 obreros que representan el 46% del total de la plantilla del personal de la UPTAA “Pedro Camejo” 

  • LIDERAZGO :
  • Como se observa en la tabla # 3 en el análisis del liderazgo el indicador relacionado con la preocupación del jefe porque entendamos bien el trabajo, el 40% de los docentes, administrativos y obreros encuestado coinciden  que el jefe si se preocupa porque entendamos bien el trabajo y el 60% de administrativo y obreros expresan que el jefe no se preocupa al respecto y en el caso de los docentes el 43% responde que no. Los datos arrojan como resultado que la mayoría de los trabajadores encuestados no tienen claro cuáles son las funciones que deben cumplir en el cargo asignado.
  • En el indicador  # 2 los trabajadores se esfuerzan  por cumplir a cabalidad con sus obligaciones, el 100% del personal obrero expresan cumplir con las actividades asignadas, mientras que un 70% de los administrativos y 33% de los docentes también cumplen con esta premisa, resulta significativo que 67% de los docentes  y 30% de los administrativos manifiestan que no cumplen con su obligaciones asignadas o  desconocen el cumplimiento de la misma. Lo que evidencia que existe deficiencia en la evaluación y control del cumplimiento del plan de trabajo individual del personal docente y administrativo. 
  • En el siguiente indicador # 3 es importante  cumplir con los objetivos del área, o  lo demás no interesa, el 80% de los obreros  consideran necesario cumplir con las metas, mientras que un 50% de los administrativos y un 46% de los docentes expresa cumplir con los objetivos, caso significativo en el personal administrativo de que un 40%  y un 36% del personal docente manifiesta no cumplir con las metas que de cada área. Estos datos se pueden  interpretar en el sentido de  que los objetivos planteados por el centro universitario están definidos, pero no bien gestionados. 
  • Para el siguiente indicador # 4 Es comprensivo el jefe, pero exige muy poco, el 45% de los administrativos, el 40% de los obreros y un 23%  de los docentes evalúan que sí, mientras que un 50% de los administrativos y docentes coinciden en que el directivo  no es comprensivo ni exige lo suficiente. Lo que indica la necesidad de integración y dialogo  entre el directivo y sus subordinados.
  • MOTIVACIÒN: 
  • En el siguiente indicador sobre la motivación en la pregunta # 1 es considerado cada uno como un conocedor de su trabajo y se le trata como tal, el 80% de los obreros, el 53% de los docentes y el 50% de los administrativos concuerdan en que  si conocen su trabajo y se le trata igual, pero hay un 50% de los administrativos y un 43% de los docentes que expresan no conocer el trabajo que  desempeñan. Lo que se evidencia que a la mayoría de los trabajadores no se le trata como un conocedor de su trabajo.
  • En el indicador # 2 se siente realizado profesionalmente con este trabajo, el 80% de los obreros valoran que sí, pero solo el 56% de los docentes y el 40% de los administrativos tienen ese mismo criterio, por lo tanto este indicador desfavorece con  el criterio negativo aportado por lo administrativos y docentes de un 60% y 40%. Esta apreciación no favorece a un buen desarrollo del clima laboral.
  • El siguiente indicador # 3 puede usted  aquí  desarrollar su ingenio y creatividad, el 90% de los obreros, el 63% de los docentes y 45% de administrativos expresan que si se les permite desenvolverse en su trabajo, mientras que un 45% de administrativo y un 23% de docentes manifiesta no poder desarrollar sus conocimientos. Aportando como resultado que parte del personal de la institución requiere de incentivos que los impulsen a su desarrollo personal, necesitan retos que los conlleven a ser creativos en el desempeño de sus funciones.
  • Para el siguiente indicador # 4 las condiciones laborales como: (iluminación, seguridad de los puestos, medios de trabajo, espacios) favorecen la motivación hacia el trabajo.  Cada uno cuenta con los medios de trabajo necesarios. El 85% de los administrativos, el 70% de los docentes y obreros expresan no tener las condiciones laborales idóneas para el desempeño de sus funciones. Estos resultados desfavorables inciden directamente en el cumplimiento eficiente de las actividades del personal que labora en la institución.
  • El indicador # 5 se sienten identificado con los objetivos de la institución, el personal obrero con 70% dicen sentirse identificados con los objetivos de la institución, al igual que 66% de los docentes y el 40% de los administrativos, resulta importante que un 50% de los administrativos y un 30% de los obreros expresan no identificarse con los propósitos institucionales. Es significativo que el 50% de los administrativos encuestados no se sienten identificados con los objetivos  de  la institución, lo que puede poner en riesgo el cumplimiento de los mismos.
  • RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS. 
  • El siguiente indicador # 1 los sistemas de estimulación vigentes contribuyen a aumentar la motivación de la fuerza de trabajo, el 80%, 70% y 40% de personal entre administrativo, docentes y obreros manifiestan no sentirse motivado con el sistema de estimulación vigente, por lo tanto no aumenta su motivación en el trabajo, solo un 50% de los obreros expresan sentirse estimulados y motivados. Lo que refleja la falta de un sistema de estimulación diseñado para las condiciones de la institución, que logre incentivar y comprometer a los trabajadores con la Universidad. 
  • En el indicador # 2 en la institución, ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores, para el personal docente con un 56.6%, los obreros con un 50%  y el 35% de los administrativos lo valoran de positivo, pero el 50% de los administrativos, un 40% de los obrero  y el 36.6% de los docentes  mencionan que ser promovido no implica retos mayores. Los datos revelan el elevado porcentaje del personal de la institución que no se sienten reconocidos ni recompensados  a la hora de ser promovidos. 
  • En el indicador # 3 en general, las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor posición en la organización. El 90% de administrativos, un 83% de los docentes y el 70% de los obreros responde de manera negativa en función a este indicador. No se tiene definido una clara política de promoción en función de los resultados del personal que labora en la institución. 
  • En el indicador # 4 normalmente se da algún reconocimiento por el buen desempeño en el trabajo. El 80% de los administrativos y el 70% de los docentes y obreros manifiestan que no existe reconocimiento por el buen desempeño en el trabajo.
  • En el indicador # 5 se tiene elaborado el programa de acciones de estimulación moral, que integrado con la estimulación material potencie las motivaciones de los trabajadores. El 95% de los docentes, el 85% de los administrativos y 70% de los obreros expresan la no existencia de este programa. Por lo que se corrobora los resultados que refleja el indicador número uno. 
  • TOMA DE DESICIONES. 
  • En el indicador # 1 se discuten los problemas de una manera colectiva y constructiva. El 80% de los administrativos, el 66% de docentes y el 40% de los obreros, manifiestan que no se discuten los problemas de forma colectiva y constructiva, solo un 50% de los obreros expresan que sí. Es significativo el porcentaje tan elevado de personal de la institución que reflejan en su quehacer diario su sentir con el poco diálogo que tienen para resolver los problemas organizacionales. 
  • En el indicador # 2 cuándo hay un reto para la institución, todas las áreas participan activamente en la solución. El 63% de los docentes y el 50% de los administrativos y obreros coinciden en que no hay participación colectiva cuando se la presenta un reto en la institución, mientras que un 50% de los administrativo y un 40% de los obrero manifiestan que si hay trabajo participativo. Estos resultados reflejan que la dirección del centro no involucra a todo el personal del centro en la toma de decisión de manera  colectiva. 
  • Para el indicador # 3 son escuchados y  considerados mis criterios. El 75% de los administrativo y el 60% de los docentes y obreros manifiestan no ser escuchadas sus opiniones, solo un 30% de los obreros expresan que si son escuchados y considerados. Lo que indica que se carece de flujo de comunicación y pocas veces se escuchan y se tienen en cuenta  los criterios de los trabajadores. 
  • En el indicador # 4 se garantiza la participación de la organización sindical y de los trabajadores en los estudios del trabajo. De los encuestados el 55% de los administrativo, el 50% de los obreros y el 40% de los docentes, dicen que sí, distinto sucede con el 50% de los obreros, el 46% de docentes y 40% de administrativos que opinan que no existe participación de los diferentes gremios. El resultado expresado indica la falta de participación sindical  en los estudios de trabajo. 
  • CONDICIONES LABORALES 
  • El indicador # 1 son buenas las condiciones de trabajo. El 75% de administrativos, el 70% de los obreros y el 56% de docentes expresan  no tener un buen ambiente de trabajo, aunque un porcentaje minoritario de docente que representan el 26% y un 20% de los administrativo y obrero mencionan tener buenas condiciones laborales. 
  • En el indicador # 2 se realizan estudios de las condiciones laborales anormales de los puestos de trabajo. El 85% de los administrativos, el 76% de los docentes y el 60% de los obreros, manifiestan que no se realizan ningún estudio de condiciones laborales. 
  • El indicador # 3 se han identificados, se captan y registran las causas de las interrupciones laborales y se efectúan análisis para su eliminación y reducción. Un 95% de administrativos, el 73% de los docentes y el 60% de obreros, opinan que no se controlan las causas  de interrupciones laborales. 
  • El siguiente indicador # 4 se cuenta con los medios de protección necesarios. El 90% del personal administrativo, el 83% de los docentes y el 80% de los obreros expresan que no se cuenta con los medios de protección necesarios en cada una de las áreas. Lo que indica la carencia de un plan de gestión de prevención de riego laboral. 
  • El indicador # 5 están elaborados los procedimientos documentados de trabajo seguro para todas las actividades y áreas de la entidad que lo requieren. El 75% de los administrativos, el 73% de los docentes y el 50% de los obreros manifiestan que no están elaborados ningún procedimiento donde pueda reposar toda la información de las actividades institucionales desarrolladas. Estos  resultados refleja  la no existencia de un manual de normas y procedimientos que regulen todas las actividades de la institución.

Una vez concluido el análisis del instrumento aplicado para evaluar cada variable, se  puede llegar a las siguientes conclusiones parciales:

Liderazgo:

Los factores que inciden en un clima laboral desfavorable en la UPT son:

v  Falta de comunicación y de  dirección estratégica por parte de los directivos.

v  Falta de conocimientos sobre la significación e importancia de los trabajos que se realizan.

v  Desconocimiento de las prioridades de los  trabajos.

v  No se involucra ni compromete al personal con los objetivos de trabajo

v  Se percibe poca sinceridad por parte de sus compañeros. 

Participación en la toma de decisiones:

Las principales dificultades en esta variable son:

v  Poca ejecución de las ideas aportadas para mejorar el trabajo.

v  Falta de percepción sobre sí las respuestas  son oportunas.

v  Poca atención a los criterios aportados por los trabajadores

v  Falta de participación de la organización sindical y trabajadores en los estudios de trabajos.

v  Poca utilización del autocontrol para estimular  la participación en la toma decisiones. 

Motivación:

Esta variable cuenta con 5 indicadores; los 5 presentan una evaluación negativa reflejada de la siguiente manera:

v  El nivel de motivación es desfavorable.

v  Poco despliegue para desarrollar su ingenio y creatividad.

v  Pocas condiciones laborales (iluminación, medios, seguridad de los puestos) que favorecen la motivación hacia el trabajo.

v  Falta de conocimientos de los empleados de su trabajo. 

Condiciones Laborales:

Esta variable cuenta con 5 indicadores, los cuales fueron evaluados  de forma  negativa por todo el personal las cuales son:

v  Deterioro de las condiciones de trabajo en la entidad.

v  Falta de análisis para la eliminación de las causas de las interrupciones laborales.

v  Poco análisis y discusión con los trabajadores sobre la política de seguridad y salud en el trabajo.

v  Insuficiente  existencia de medios de protección.

v  Falta de un manual de proceso de evaluación de riesgos y el plan de medidas.

v  No se cuenta con los documentos de trabajo seguro para actividades y áreas. 

Reconocimiento y recompensas:

Esta variable cuenta con 5 indicadores; los mismos  fueron evaluados de manera negativa por los  trabajadores, las cuales  arrojaron lo siguiente:

v  Análisis de los sistemas de estimulación vigentes en las diferentes categorías.

v  Los trabajadores no perciben una adecuada política de estimulación en correspondencia con los resultados del trabajo.

v  Poco reconocimiento a los trabajadores por el buen desempeño en el trabajo.

v  No existencia del programa de estimulación moral y material.

v  No evaluar sistemáticamente los sistemas de estimulación moral y material en las diferentes  categorías.

En función de los resultados antes descritos se justifica el diseño de una estrategia para la mejora del clima organizacional en la UPTAA”Pedro Camejo”,

1.3 Estrategia para la mejora del clima organizacional.

  • Fundamentación de  la estrategia:

Las estrategias sistematizan un conjunto de acciones que requieren a su vez de competencias que permitan dirigir los procesos de una determinada organización y garantizar una decisión óptima ante cada situación específica.

Al respecto García y Sierra (2002) citado por Malvarez (2010), expresan, “las instituciones están enfrascadas en un franco proceso de planificación estratégica. Se considera como estrategia: construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la acción de las fuerzas externas”.

La planificación estratégica puede definirse, según García y Sierra (2002), como “el proceso de fundamentación, diseño, implementación y evaluación, de una transformación cualitativa esencial en el funcionamiento de una institución, que le permita organizar su trabajo presente en función de las exigencias futuras del entorno”.

La autora de la investigación se adscribe al criterio de Malvares (2010) que considera como estrategia “al conjunto de acciones acertadamente coordinadas, que tiene como finalidad la transformación de un grupo de personas y que responde a intereses y necesidades de desarrollo de la organización tanto en lo grupal como en lo personal”. Las estrategias se refieren a las metas específicas que las instituciones persiguen en el contexto del modelo de desarrollo concebido y de acuerdo con las políticas trazadas.

La estrategia que se diseña se fundamenta en dos principios  teóricos fundamentales.

Principios teóricos:

v  La relación entre el clima organizacional y el proceso de dirección. Ambos conceptos están indisolublemente relacionados y recorren transversalmente la estrategia.

v  Carácter sistémico. Puesto que todas las acciones están dialécticamente concatenadas entre sí.

Se conciben además diversos principios metodológicos que son de capital importancia para la propuesta.

Principios metodológicos:

En la elaboración de la estrategia  propuesta, la autora de la investigación asumió como válidos los principios metodológicos referidos por (Hidalgo, 2004), que se enuncian a continuación:

Diagnóstico:

Este principio es esencial, puesto que permite profundizar en las problemáticas fundamentales de la organización, así como conocer el contexto en que se aplicará la propuesta.

Carácter Flexible:

Este principio depende de las características de los principales actores de la organización y de los propósitos planteados. Debe considerarse el empleo de acciones que más comprometan a los individuos y las que más resultados positivos aporten.

Carácter Contextual:

El carácter contextual de la estrategia se aprecia cuando se ubica a los sujetos frente a situaciones directivas complejas, para que elija los medios más  adecuados para su gestión.  Por otra parte, la estrategia podrá ser ajustada progresivamente de acuerdo con las circunstancias específicas en que se aplique.

Los principios y conceptos planteados anteriormente se relacionan  de manera estrecha y sirven de fundamento a la estrategia que se diseña.

  • Concepción de la  estrategia:

La concepción de la estrategia de clima  organizacional parte del planteamiento de la misión y la visión de la institución, la determinación de los objetivos estratégicos, la realización del diagnóstico externo e interno y por último la elaboración del plan de acción.

Es fundamental para la elaboración de la estrategia considerar los siguientes elementos:

v Lograr la amplia participación del personal de la organización en la elaboración de la Misión y la Visión.

v  Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener de la organización e incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión.

v  Elaborar los Objetivos Estratégicos.

v  Elaborar el Plan de acción para la mejora del clima organizacional. Se debe elaborar teniendo en cuenta los  ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la organización. 

Diagnóstico Estratégico:

Diagnóstico interno:

Para la elaboración de una  estrategia que mejorare  el clima organizacional y que permita el perfeccionamiento de la gestión de dirección en la estructura de la institución, se tuvieron en cuenta los resultados obtenidos en esta investigación. A partir de estos resultados, se determinaron las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

  1. Preparación político  – ideológica del personal.
  2. Estabilidad de la mayoría de los trabajadores de la institución.
  3. Disposición de todo el personal para el trabajo cohesionado de la organización.
  4. Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la institución.
  5. Reconocimiento por parte de los miembros de la organización de la importancia de la comunicación para una gestión eficiente y eficaz.

Debilidades:

  1. No existe una estrategia de comunicación organizacional.
  2. Insuficientes acciones de capacitación relacionadas con la comunicación, liderazgo y toma de decisiones.
  3. No se ha logrado el estado deseado en la gestión de dirección con los diferentes sindicatos de la institución.
  4. Insuficiente preparación profesional de los miembros de la organización.
  5. Los directivos no tienen la suficiente preparación ni asesoramiento para el desarrollo de una estrategia que mejore el clima organizacional existente.
  6. Son deficientes las vías por las que se transmite la información a todos los niveles de dirección.
  7. Insatisfacción por parte de la población universitaria con las soluciones que se brindan a sus principales problemáticas institucionales. 

Diagnóstico externo:

Oportunidades:

  1. Desarrollo del sector educacional para su crecimiento en la comunidad y el territorio.
  2. Incremento de la posibilidad de intercambio con la comunidad
  3. Valores culturales y naturales de la comunidad.
  4. La existencia de posibilidades de capacitación para todo el personal de la universidad en diferentes áreas académicas.
  5. Elevación por parte del organismo superior de la exigencia en cuanto a la preparación y desempeño de la organización.
  6. Reactivación del programa radial de carácter municipal.
  7. Interés del Ministerios del Poder Popular para que los trabajadores de la institución realicen estudios de superación.

Amenazas:

  1. Dificultades para la asignación de  recursos de diversa naturaleza para resolver problemáticas  y desarrollar actividades inter institucionales.
  2. No se cuentan con estrategias inter institucionales  a nivel municipal y estatal  para el desarrollo de actividades comunitarias.
  3. Insuficientes insumos para la ampliación y modificación de los espacios físicos para en buen desarrollo de las actividades.
  4. No existe  sinergia entre las comunidades y la universidad para la realización de proyectos que contribuyan al desarrollo de la localidad.

La estrategia diseñada para implementarse en  el período de Junio 2014 – Junio 2017 se propone quedar definida de la siguiente forma:

v Implementar un plan de actividades encaminadas al desarrollo de un clima favorable en el personal de la institución,  que se corresponda con los intereses y necesidades de motivación de los colectivos, que posibilite el perfeccionamiento de la gestión de  dirección, que promueva una actitud proactiva ante los grandes retos de la organización y  sus  resultados alcancen  pertinencia en el territorio.

Nótese que esta estrategia propende la búsqueda de soluciones que posibiliten el desarrollo de la gestión de dirección, lo que  concuerda acertadamente con el tipo de estrategia propuesta en esta investigación.

Se procede a la elaboración de acciones como parte de la estrategia para la mejora del clima organizacional que debe dar respuesta efectiva a los problemas detectados en el diagnóstico.

 Acciones Propuestas

1-     Realizar talleres mensualmente  que  permitan la  capacitación a directivos sobre el conocimiento de dirección estratégica.

2-      Organizar conferencias relaciones humanas  una vez por semana que faciliten  el logro de resultados positivos para ganar credibilidad y confianza.

3-      Valorar con cada uno de los directivos su estilo de liderazgo, incitándolos a que realicen una vez  al mes el reconocimiento de los resultados de trabajo en asambleas, mural, y en su quehacer diario.

4-      Desarrollar actividades semanales que definan las metas y objetivos como la integración universidad y comunidad para el logro de los resultados.

5-     Diseñar una estrategia de comunicación que contribuya a la mejora del conocimiento de los trabajadores sobre los objetivos y tareas de la organización.

6-      Fortalecer la capacitación a los directivos o relacionado con el trabajo en equipos y  considerarlo como parte de la filosofía de dirección.

7-      Involucrar a los directivos de la institución en actividades mensuales sobre la  participación en la toma de decisiones en la organización.

8-      Realizar mesas de trabajo una vez al mes donde se involucre la participación activa de los sindicatos para la tomas de decisiones.

9-     Elaborar un plan junto con los  directivos de la institución  sobre los recursos  y medios que necesitan los departamentos,  para su reparación y remodelación.

10-  Realizar inspecciones trimestrales que permitan captar en qué condiciones se encuentran las unidades y departamentos.

11-  Continuar prestando atención, a través de inspecciones trimestrales, para el mejoramiento de las condiciones laborales con énfasis en las que aseguren una seguridad y salud del trabajo apropiadas.

12-  Fortalecer la participación de la organización sindical y trabajadores en los estudios de trabajo, acorde al plan de actividades que se elabore en la institución.

13-  Promover la realización del manual de riesgo de la institución, considerando el estudio de las condiciones anormales de trabajo.

14-  Constituir una comisión de trabajo para valorar las causas de las interrupciones laborales y las medidas para enfrentarlas.

15-  constituir una comisión, con participación sindical para elaborar un plan viable de estimulación y reconocimiento a los colectivos y trabajadores.

16-  Desarrollar actividades o jornadas en los diferentes departamentos para propiciar los reconocimientos de los trabajos y reflejarlos en asambleas murales y en su quehacer diario.

17-  Programar evaluaciones semestrales sobre el comportamiento de sistema moral y material en las diferentes categorías.

18-  Establecer parámetros para garantizar que la promociones a cargo se realice sobre la base de los resultados de trabajo y contribuyan a la estimulación.

19-  Motivar semanalmente al personal, docente, administrativo y obrero a trabajar para satisfacer una necesidad.

20-  Estructurar actividades mensuales como conferencias, talleres, intercambios de experiencias que contribuyan a elevar la motivación del personal docente, administrativo y obrero.

21-  Realizar periódicamente competencia, jornadas, concursos que motiven al personal de la institución al trabajo colectivo y participativo.

22-  Realizar actividades deportivas, recreativas y culturales con los trabajadores de la organización para fortalecer las relaciones entre las personas que laboran en la institución.

23-  Perfeccionar los métodos de dirección y estilos de liderazgo para el fortalecimiento de la autoridad, favorecer la motivación y  aumentar el compromiso  de los trabajadores

De acuerdo con las acciones propuestas se requiere que los directivos juntos con los jefes de departamentos y unidades elaboren un plan de seguimiento y control de la estrategia.

CONCLUSIONES 

  • El diagnóstico realizado sobre la situación del clima organizacional de la UPT “Pedro Camejo” a través de las variables  Liderazgo, Toma de decisiones, Motivación, Condiciones Laborales y Reconocimientos permitió determinar que en el clima están incidiendo múltiples factores desfavorablemente en la organización. 
  • La estrategia que se ha diseñado tiene en cuenta los factores por cada una de las variables que inciden desfavorablemente en el clima organizacional, su aplicación es de vital importancia debido a su enfoque sistémico y flexible, los principales elementos que la caracterizan son los principios teóricos y metodológicos, objetivos estratégicos, diagnóstico estratégico y plan de acción. 

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Artahona, Neyla Yaneth y González Perdigón, Saily: "El clima organizacional en la Universidad Politécnica del Alto Apure “Pedro Camejo”" en Atlante. Cuadernos de Educación y Desarrollo, junio 2014, en http://atlante.eumed.net/clima-organizacional/

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